CUSTEIO UTILIZADOS PELOS HOSPITAIS

por José Renato Condursi
A gestão de custos em qualquer tipo de organização é apresentada como um

Instrumento gerencial fundamental para o controle dos recursos da mesma, sejam eles

financeiros, materiais ou patrimoniais. Nos últimos anos, as entidades públicas e privadas

passaram a investir cada vez mais na tecnologia da informação e na gestão da qualidade, a fim de garantir sua própria sobrevivência. Em virtude de tais investimentos, os custos dessas organizações cresceram, especialmente os custos indiretos, de tal maneira que o seu controle virou um elemento estratégico para as empresas. O mercado da saúde não escapou desse cenário. O Brasil é um dos países do mundo que mais gasta com saúde. Não é de estranhar, portanto, a ênfase crescente no campo de controle de custos nesta área.

Mas como será que a contabilidade de custos vem sendo operacionalizada na área da

saúde? Sabemos que o tema não é novo, os primeiros estudo no Brasil sobre custos na área da saúde datam do início da década de cinqüenta.Mesmo na área empresarial, forma poucos os estudos sobre como as empresas estão calculando seus custos no Brasil. A maior parte das publicações especializadas sobre custos, durante os últimos cinco anos, aborda o tema sobre o prisma da importância e da aplicabilidade do custeio ABC na área hospitalar. Mas qual será a realidade dos hospitais brasileiros? Qual a experiência dos hospitais com a utilização do custeio baseado em atividades: Custos ABC?

Custeio por absorção é o método derivado da aplicação dos princípios de

contabilidade geralmente aceitos, nascido da situação histórica mencionada.

Consiste na apropriação de todos os custos de produção aos bens elaborados, e só

os de produção aos bens elaborados, e só os de produção: todos os gastos relativos

ao esforço de fabricação são distribuídos para todo os produtos feitos.

Todavia, ao longo do tempo, o sistema de custeio por absorção

demonstrou algumas falhas na sua utilização para afins gerenciais, dentre elas a

desconsideração ou falta de distinção clara entre custos fixos e variáveis. Estes são elementos de custos importantes no controle de produtividade e precificação do produto.

Custeio Pleno o método de custeio pleno é aquele em que todos os custos e despesas de uma entidade são levados aos objetos (produto e/ou serviços) de custeio, com base em rateios.O método de custeio Integral é um sinônimo do Método de Custeio Pleno.  Além disso é muito comum algumas pessoas se referirem ao custeio pleno como custeio por absorção total. O custeio por absorção total é como uma metodologia de custeio onde todos os custos e despesas operacionais são rateados às unidades individuais de serviços.

O Método de Custeio Pleno é mais conhecido como RKW. A sigla representa as

iniciais de um antigo conselho governamental par assuntos econômicos (Reinchskuratorium

fuer Winrtschaftlichtkeit) que existiu na Alemanha.

Custeio Variável embora os estudos do custeio Direto/Variável tenham sido iniciados entre 1905 e1935, o primeiro artigo relevante que divulgou de forma sistemática o Custeio

variável e suas vantagens foi o de Jonathan N. Harris, intitulado: “What did we earn

last month?” (O que lucramos no mês passado Mas, somente a partir dos anos 50 é que o Custeio Direto começou a receber atenção por parte dos pesquisadores e empresas como instrumento útil e relevante para tomada de decisões.

No custeio variável somente os custos variáveis são alocados aos produtos ou

serviços, uma vez que os custos fixos são considerados despesas do período, tendo seus

valores alocados diretamente ao resultado.

O Custeio Variável é também chamado de Custeio Marginal ou ainda de Custeio Direto, visto que os custos variáveis, na sua maioria, são diretos. Em razão da obrigatoriedade

legal de uso do Custeio por Absorção, o Custeio Variável é geralmente utilizado para fins

gerenciais, como ferramenta de auxilio a administração para tomada de decisões.

Custeio ABC um sistema de custeio divulgado recentemente, especialmente no Brasil, o

sistema ABC é um custeio por absorção, mas o objeto de custeio não é o produto, e sim as atividades envolvidas na produção do produto ou na prestação de algum serviço.

O custeio baseado em atividade – ABC é uma metodologia que mensura o custo e

o desempenho de atividades, recursos e objetivos de custeio. Os recursos são

atribuídos às atividades que são, na seqüência, atribuídas aos objetivos de custeio.

O custeio por atividade reconhece a relação causal existente entre os geradores de

custos e atividades.

O ABC é um método de ratear os custos de um negócio de departamento para as

atividades realizadas e de verificar como estas atividades estão relacionadas para a

geração de receitas e consumo dos recursos.

O custeio ABC é adequado para organizações complexas, em que os produtos

consomem os recursos de forma muito heterogênea. As entidades hospitalares parecem ser bons exemplos desse tipo de organizações.

Os benefícios do ABC são muitos obtidos com o custeio :

•Melhoria das decisões gerenciais, pois se deixa de ter produtos

“subcusteados” ou “supercusteados”;

•Facilita a determinação dos custos relevantes;

•Permite que se tomem ações para o melhoramento continuo das tarefas de

redução dos custos dos “overhead”.

• Maior exatidão nos custos de produtos;

• Determinação dos custos de serviços;

• Determinação dos custos de clientes;

• Identificação dos custos por mercado e/ou de canais de distribuição;

• Determinação dos custos de projeto;

• Determinação dos custos de contratos;

• Determinação dos produtos, clientes ou canais a serem focalizados;

• Acompanhamento da rentabilidade de produtos, canais de venda, clientes, etc;

• Apoio para a mensuração da análise do valor econômico agregado – Eva (do

inglês Economic Value Added);

• Apoio para negociação de contratos;

• Apoio para aumentar a receita, ajudando os clientes a entender as reduções de

custo como conseqüência da utilização de seus produtos e serviços;

• Apoio para custo-alvo;

• Apoio para benchmarking;e

• Determinação do montante de serviços compartilhados.

GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA DA SAÚDE

por Maria José Carvas Pedro, PhD

Considerando a velocidade das inovações, através do avanço constante da tecnologia, o ser humano imerge numa rotina sistematizada e angustiante de buscar a todo custo, os valores que o seu subconsciente coloca como fundamentais para a vida e para sua inclusão e/ou manutenção na sociedade.
Podemos dizer que sem uma visão transparente sobre as pressões que sofrem as pessoas, e suas reações comportamentais aos estímulos que recebem no meio social, onde o “fechar dos olhos” para as considerações e valores humanos, torna-se uma constante, administrar pessoas ou exercer a gestão de pessoas, acaba sendo uma tarefa insatisfatória, que ao longo do tempo, transforma-se em resultados negativos para o profissional dessa área.

Muitas denominações têm surgido, para auxiliar e conscientizar os profissionais da área da saúde, quanto a gestão de pessoas, que a título de conhecimento podemos dizer o neuromarketing, que consiste em mais uma ferramenta de estímulo e a neurociência cognitiva e comportamental, que segundo Kandel, considera uma combinação de métodos de uma variedade de campos biologia celular, neurociências de sistemas, neuroimagem, psicologia cognitiva, neurologia comportamental e ciência computacional – deram origem a uma abordagem funcional do encéfalo denominada neurociência cognitiva.
Nesse misto de computador e cérebro, é que se encontra o homem atual, que requer uma habilidade especial para ser compreendido, treinado e estimulado para corresponder às expectativas de um mercado globalizado, onde o fator principal das negociações, está ligado ao ser humano, que é o elemento essencial da vida, o objeto da Gestão de Pessoas.
Com a evolução tecnológica e a globalização gerando um mercado em constante mudança como o que se vive, exige de cada profissional um pouco mais de esforço e de cuidado na administração dos bens pessoais e principalmente daqueles ligados a sua atividade profissional.
É comum observar-se no caso de profissionais da área de saúde, a falta de preparo para encarar o consultório particular como uma empresa e ainda ser conduzido como tal. O consultório é um negócio como qualquer outro, pois é algo em que se investe e desse investimento se espera a contrapartida de um retorno financeiro. Não bastando ser tecnicamente bom. É necessário, portanto administrar, organizar e controlar tudo muito bem.
Ter lucro é um ganho tão merecido, quanto um atleta receber uma medalha por seu desempenho. Afinal foram anos de investimento, na carreira, com estudos, aquisição de equipamentos, materiais de consumo, livros, enfim, nada mais justo e digno do que se ter lucro e saber administrá-lo. Isto demonstra maturidade, organização e competência profissional.
O que se observa é que o profissional da área da saúde, em sua maioria, apresenta dificuldades no controle administrativo - financeiro do consultório, causadas muitas vezes por problemas que podem ser facilmente solucionados, conferindo rendimentos mais atraentes.
Daí ser de fundamental importância, que o profissional passe a se entender, se ver como uma micro-empresa e portar-se como tal. Porém o que se tem feito na prática sobre isso? Será que em algum momento da vida profissional ele se olhou como um empreendedor? E caso afirmativo, como avaliou seu comportamento?
Outro conceito que merece ser modificado é que gestão em saúde significa, busca de diferenciais, de aprimoramentos, de conhecimentos, de qualidade, de priorizar prevenção e promoção de saúde, de cortar gastos desnecessários, administrar recursos e gerar qualidade de vida.
O objetivo desta leitura é que ao final, os profissionais entendam a necessidade de gerir seu negócio, bem como de implantar em seu trabalho uma nova cultura de serviço, através da utilização de instrumentos de diferenciação.
Que estes profissionais possam perceber que montar um consultório é empreender um negócio e a reclamação do sistema, do excesso de faculdades, do preço dos materiais, das concorrências, da busca de algo ou alguém para colocar a culpa, muitas vezes estão na falta de atitude para com o empreendimento.
Nesse sentido, profissional bem sucedido é aquele que sabe empreender. Agir como empreendedor, significa trabalhar numa atividade autônoma transformando seu sonho em prática, para que num futuro gere lucro, qualidade de vida e realização pessoal.

DPO Modernizando a Gestão Hospitalar

por Gustavo Martini saúde business web

Muito vem se falando da informatização dos hospitais entretanto, muito pouco se discute sobre o que se está informatizando.Na sua esmagadora maioria, os hospitais no Brasil tem um modelo de gestão, processos e organizacional muito antigos o que dificulta o processo evolutivo do mesmo enquanto organização e no que se refere a sua capacidade de resposta sob o ponto de vista assistencial.À luz de modelos que estão pelo menos dez anos à frente do Brasil como, por exemplo, a Espanha, mais notoriamente a região da Catalúnia, percebemos o quanto ainda se pode avançar neste sentido, com resultados concretos muito relevantes.E estes resultados se estendem também ao interno destas organizações facilitando enormemente o trabalho das equipes, melhorando a comunicação, otimizando os recursos internos o que se traduz em melhor qualidade de atendimento.

Metodologias tais como Gestão Clínica e Direção por Objetivos (DPO) são elementos chave nesta direção.Neste texto, gostaria de falar sobre a DPO que já vem sendo implantada em alguns hospitais no Brasil, com resultados surpreendentes. Não tenho a pretensão de expandir em poucas linhas um assunto tão vasto e importante mas, sim, dar uma visão geral do assunto.Tudo começa com a necessidade de se estabelecer objetivos para a unidade hospitalar, seja público ou privada, a partir de um planejamento de oferta e demanda de serviços devidamente contextualizado em determinada rede de saúde.

Colocado desta maneira, nada poderia ser mais óbvio porém, poucas administrações tem clareza destes objetivos que devem ir desde qualidade e produção até de gestão de recursos e satisfação dos funcionários.

Uma vez tendo estes objetivos claramente identificados, é fundamental que todo o hospital trabalhe nesta direção e, é neste ponto que vem a grande questão de como permear estes objetivos nos vários níveis da organização.

É onde entra a DPO cuja abordagem inteligente ajuda a organização a priorizar e concentrar os esforços numa direção comum, distribuindo de maneira lógica e factível os objetivos de cada área.

Sempre considerando as dificuldades e necessidades de cada equipe, estes objetivos devem se transformar em planos concretos, obedecendo as prioridades determinadas e apontando claramente o que estas iniciativas demandam tanto das pessoas, como de apoio da própria direção do hospital.

Calcado nestes planos, com recursos e prazos pactuados com as diferentes equipes,  se inicia um processo de acompanhamento onde a identificação de gaps, inclusive de capacitação dos profissionais, é que permite promover os devidos ajustes.

Este processo acaba tendo um impacto muito positivo no desenvolvimento institucional do hospital, envolvendo e motivando os profissionais envolvidos.

A cada passo são identificadas necessidades específicas que são endereçadas ou que até levam a uma revisão nos objetivos, sempre buscando a melhoria mas, baseada na factibilidade dos mesmos.

Ao longo do tempo, não apenas as metas globais são atingidas como se tem um impacto organizacional  muito positivo, com equipes mais coesas, treinadas e certas de estarem caminhando numa direção comum.

E outro benefício colateral é que, ao invés de se tentar informatizar o caos de processos que um hospital pode estar mergulhado, se tem um processo mais claro e ordenado de implantação, mitigando drasticamente os problemas de adoção de Sistemas de Informação e diminuindo a resistência dos profissionais ao uso de ferramentas de TI no âmbito assistencial .

Desta maneira, se pode atingir o verdadeiro objetivo de qualquer processo de informatização, a melhoria da organização.