Projeto Organizacional

 José Renato Condursi Paranhos
Nenhum tópico em Administração sofreu mais mudanças, na última década, que a área de estrutura organizacional.

A razão é bastante simples: o ambiente se tornou consideravelmente mais caótico.

Em tempos de relativa estabilidade ambiental, a eficácia organizacional tende a concentrar-se na consecução de alta eficiência.

Num ambiente estável, obtém-se alta eficiência por meio da padronização.

Desta maneira, as organizações criaram estruturas rígidas, com muitas regras, regulamentos e controles estritos.

As estruturas rígidas, porém, não conseguem responder rapidamente às mudanças. Em tempos dinâmicos, elas se tornam vulneráveis a concorrentes mais flexíveis.

As estruturas burocráticas rígidas poderiam constituir um verdadeiro entrave em um ambiente dinâmico.

Contudo, cortar custos e querer crescer são dois lados da mesma moeda.

Crescer é vital para a empresa, uma vez que, sem crescimento, os custos podem se tornar intoleráveis.

O conceito de “organização como máquina” deu  lugar a um ponto de vista mais sutil sobre os aspectos sociais e técnicos da empresa.

Ao longo da última década, várias idéias foram introduzidas criando uma necessidade dupla de coexistir,num mesmo negócio, ‘integração’ e ‘diferenciação’ ou a capacidade de ligar e harmonizar diferentes unidades de trabalho dentro da mesma empresa.

Os princípios duplos de ‘integração e diferenciação’ são hoje mais relevantes do que nunca, dada à complexidade das organizações modernas.

O desafio atual é administrar de forma eficaz negócios diferentes que se sobrepõem e até mesmo concorrem entre si dentro de uma empresa única, com um único enfoque estratégico.

Mas do que isso haverá uma necessidade cada vez maior de integrar padrões decorrentes de opções estratégicas como joint ventures, alianças, fusões, etc. Que ultrapassam as fronteiras empresariais tradicionais.

Na economia deste século, cada empresa deverá encontrar novos meios de crescer, diferenciando-se e integrando-se

O crescimento poderá ser obtido através da gestão de uma combinação de produtos ou serviços, da identificação e penetração em novos nichos de mercado, do estabelecimento de alianças empresariais e do investimento em desenvolvimento de novos produtos ou serviços.

No entanto, para obter maiores lucros no futuro, a empresa deve atender ao conselho de Peter Drucker ,concentrar-se, ou seja, investir em suas competências essências, transferindo ao cliente aquilo que ele julga como valor.

A empresa só conseguirá administrar ativamente suas competências essenciais se:

• Os gerentes compartilharem a mesma visão dessas competências;
• Elas se tornarem parte do processo administrativo como um todo, não exclusivamente do corpo técnico;
• As metas estratégicas tiverem continuidade.

Todos estes argumentos convergem para uma nova ordem, a empresa precisa harmonizar suas ações de modo a poder enfrentar um tipo de “competição invisível”. Precisa que os gestores e colaboradores possam ter a mesma perspectiva de contribuição e de futuro.

E  o seu hospital ou sua empresa como andam os Projetos Organizacionais?Participe com idéias e informações pois é muito importante esta interação,a fim de que possamos crescer, aprender e aprimorar nossos conhecimentos. De sugestões de assuntos a serem postados, afinal sua dúvida ou conhecimento pode ser de grande valia para outras pessoas.Um forte abraço.

Acreditação na Saúde

Renato Paranhos
Segundo os critérios da ONA (Organização Nacional de Acreditação) “Acreditação significa um sistema de avaliação periódica, voluntária e reservada, para o conhecimento da existência de padrões previamente definidos na estrutura, processo e resultado, com vistas a estimular o desenvolvimento de uma cultura contínua da qualidade da assistência médico-hospitalar e da proteção da saúde da população”.

É um sistema de verificação externo para determinar conformidade com um conjunto de padrões. Refere-se à qualidade da assistência prestada, partindo da premissa de que os serviços da saúde devem ser locais seguros tanto para o exercício profissional quanto para a obtenção de cura ou melhoria das condições de saúde.

Tem sua origem na preocupação com as conseqüências advindas de eventuais falhas nos processos envolvidos na prestação de serviços: registro médico realizado em prontuário de outro paciente, falhas de equipamentos, troca de medicação, qualificação profissional inadequada, etc. Esses eventos podem ser prevenidos desde que o serviço de saúde avaliem seu desempenho e monitorem seus processos, o que nem sempre ocorre. Assim sendo, o estabelecimento de padrões a serem seguidos, desenvolvidos inclusive com a participação dos usuários, vem sendo aprimorado, ficando a cargo de organizações constituídas para esse fim específico, como é o caso da Join Commission on Accreditation.

Submeter-se à avaliação externa,para serviços de saúde, é um ato voluntário ,assumido após a consideração dos aspectos positivos e negativos dessa decisão. Quando essa  avaliação é feita por especialistas, fornece uma idéia precisa da qualidade das condições em que a assistência é prestada, permitindo ressaltar as características de excelência dos serviços. Por outro lado, essa abordagem implica ainda que áreas consideradas vulneráveis sejam apontadas, de forma a indicar caminhos potencialmente adotáveis pela direção, contribuindo para o direcionamento mais adequado das atitudes a tomar e melhorando idealmente a possibilidade de atingir os objetivos.

De certa forma, esse voluntário pode se tonar uma da várias formas de assegurar o interesse público. Por um lado, há a oportunidade de as organizações se conhecerem melhor. Por outro lado, pode-se verificar quem está disposto a se submeter a uma avaliação externa, com resultados idealmente não-controláveis. O risco que se corre, porém, é o  de haver organizações preocupadas em apenas passar nessa avaliação, não em melhorar seu desempenho, risco este, presente em qualquer forma de avaliação que possa ser considerada de caráter comparativo.

Para que os participantes de um programa de acreditação se sintam estimulados a aderir voluntariamente à idéia , o processo prevê a garantia da confidencialidade dos dados.

Assim, é preciso que esteja claro o destino a ser dado aos achados, o fluxo das informações, o encaminhamento dos resultados.

Não basta submeter as instituições ao processo de avaliação;é preciso apresentar o resultado encontrado. Bons e maus resultados devem ser diferenciados, ou seja, a instituição é aprovado ou não. Ser “acreditado” traz idéia de conformidade com padrões estabelecidos, o que representa garantias tanto para os compradores de serviços quanto para os profissionais e usuários.

A melhoria contínua do desempenho dos processos de um hospital engloba os processos para redução contínua dos riscos para pacientes e o corpo profissional nos processos clínicos e no ambiente físico . A maioria das questões de qualidade clínica e gerencial está inter-relacionada e deve ser objeto de ações de melhoria.

O objetivo da acreditação é incentivar a implementação de um processo permanente de avaliação e certificação da qualidade dos serviços de saúde, promovendo a melhoria contínua dos serviços em busca de assegurar a qualidade da atenção aos cidadãos em todas as organizações de saúde.

COMO RETER O CAPITAL HUMANO NA SAÚDE

José Renato Condursi Paranhos
A era do conhecimento, com seu clamor por pessoas que desenvolvem e atualizam constantemente seus conhecimentos, coloca em xeque as praticas tradicionais de Gestão de RH. Nestas, o homem é tratado como mero coadjuvante de um espetáculo maior, e cujos resultados devem ser potencializados, apenas, a serviço da organização de saúde. Este tipo de gestão de pessoas resume em um conjunto de procedimentos de ajuste dos indivíduos a um estereótipo de eficiência já estabelecido pelo hospital. O homem, como paciente desses procedimentos, recebe a ação de ajuste comportamental da organização.

Embora alguns hospitais revelem o desejo, nem sempre explícito, de se manter na zona de conforto, gradativamente esta forma de pensar e agir vem sendo abandonada, considerando que não mais atende às exigências do contexto organizacional contemporâneo.

Uma gestão estratégica de pessoas e que, portanto, privilegie o constante desenvolvimento do conhecimento de seus colaboradores, deve lançar mão de práticas institucionalizadas para direcionar as competências individuais, entendendo-se competências como um conjunto de capacidades e saberes que se manifestam nas atividades realizadas pelas pessoas. Entretanto, para tal, há que se atualizar o modo de lidar com pessoas em ambiente de trabalho.

A gestão de pessoas contemporânea pode ser entendida como “decisões integradas que formam as relações de trabalho;sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de seus colaboradores em atingirem objetivos’.

Os gestores de pessoas e os responsáveis por equipes de trabalho, devem atuar como parceiros visando à concretização das estratégias empresariais delineadas para assegurar a efetividade organizacional. Para tanto, algumas condições merecem destaque:

• Delineamento de funções alinhadas às estratégias;
• Implantação e manutenção de um ambiente de trabalho satisfatório e seguro;
• Elaboração de políticas eficazes de atração, retenção do capital humano, qualificação, gestão do desempenho e da remuneração.

Para que ocorra as mudanças é imprescindível a atualização do modo de lidar com as pessoas no trabalho. E tudo leva a crer que o centro da mudança reside no deslocamento do foco do cargo para a gestão de competências.

Entretanto, no cotidiano, como efetuar o deslocamento do olhar tradicional da gerência de recursos humanos centrado no cargo, entendendo-se cargo como um rol de tarefas a serem desenvolvidas por seu ocupante, para a visão contemporânea que privilegia a gestão de competências e os resultados das pessoas.

Considerando que na atualidade, as práticas e as mudanças organizacionais dependem, sobretudo do comprometimento das pessoas com as novas propostas organizacionais, o gestor deve se empenhar na transformação dos conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas.

E a principal atividade do departamento de recursos humanos será valorizar o capital humano. Pois ao evidenciar o potencial de cada colaborador, um ambiente organizacional favorável será criado, gerando uma natural motivação dos colaboradores e, conseqüentemente, levando-os a contribuir e comprometer-se com a excelência de desempenho e resultados do hospital.

A implementação de uma cultura organizacional humanizada facilitará a troca de informações e o aprendizado coletivo. Os investimentos constantes em treinamentos, somados aos acompanhamentos periódicos e avaliações de desempenho, serão fortes ferramentas no desenvolvimento profissional dos colaboradores. Em paralelos, terá que haver incentivos a participação em workshops, congressos e demais eventos que promovam o aprimoramento contínuo na área de atuação.

Afinal nunca o saber foi tão importante para as organizações. A afirmação mais comum sobre o assunto é que o grande diferencial entre as empresas reside, tão somente, no potencial do capital humano e no ativo intelectual de cada uma.

Isto significa dizer que as mudanças, a busca por formas alternativas de pensar, fazer, investigar e planejar estão presentes a todo instante em nosso cotidiano. Os avanços das pesquisas na área de saúde impelem seus profissionais a absorver tais inovações e conseqüentemente, a buscar ambientes de trabalho que reconheçam a importância do crescimento pessoal, e que o incentivem e apóiem.

Média salarial dos profissionais de administração hospitalar

por Saúde Web

Pesquisa da Catho Online, empresa de classificados online de currículos, traz média salarial de profissionais de diversas áreas da saúde.
Confira a remuneração do setor de administração hospitalar:
Cargo: Diretor
Média salarial: R$ 17.102
Cargo: Gerente
Média Salarial: R$ 6.558
Cargo: Administrador Hospitalar
Média Salarial: R$ 5.906
Cargo:Coordenador, Supervisor ou Chefe
Média salarial: R$ 3.112
Cargo; Analista Sênior
Média salarial: R$ 2.595
Cargo: Farmacêutico Hospitalar
Média salarial: R$ 2.294

BI SOLUÇÃO PARA HOSPITAIS

por José Renato Condursi

O grande desafio dos hospitais e instituições de saúde é gerenciar, analisar e tomar decisões em seus processos. Esta análise deve ser feita de modo que,com as ferramentas e dados disponíveis, o administrador possa detectar tendência e tomar decisões eficientes e no tempo correto.Com esta necessidade surgiu então o conceito de Business Intelligence, também conhecido pela abreviação BI, ou ainda como Inteligência nos Negócios, abarca um conjunto de processos que tornam o ambiente de negócios mais rico, dinâmico e interessante que visa ajudar os hospitais a tomar decisões inteligentes, mediante dados e informações recolhidas pelos diversos sistemas de informações. Sendo assim, BI é uma tecnologia que permite aos hospitais transformar dados guardado nos seus sistemas em informação qualitativa e importante para a tomada de decisão. Se você administra, seja ele um pequeno hospital ou uma rede de hospitais, ou mesmo uma atividade administrativa em instituições de saúde, precisa conhecer o B.I e, depois, aplicá-lo. Neste artigo vou mostrar a parte mais simples e didática do assunto para que você, se não o conhece, possa visualizar as potencialidades do seu hospital.
Business Intelligence é um conjunto de processos que você realiza no seu hospital de modo a torná-lo mais eficiente. A eficiência vem do fato de que suas decisões partem de dados que são analisados. Ao invés de decidir por intuição ou pela percepção do que acontece, você passa a decidir baseado em informações, em dados que são colhidos no seu próprio hospital e fora dele. A maioria dos dados é obtida por meio de ferramentas de automação comercial.
Então podemos dizer que BI tem algumas características:
É um conjunto de processos. Por exemplo, ter um controle do estoque é apenas um dos processos do BI. Saber qual fornecedor oferece o melhor preço e as melhores condições de entrega e pagamento para um produto é outro processo do BI. Saber como anda a fidelização de seus clientes é outro processo.
Business se refere ao controle de estoque, ao fornecedor, aos clientes, nos exemplos citados. Intelligence se refere ao emprego de alguma tecnologia, quase toda da automação comercial, para executar cada processo.
Você toma decisões e as coloca em prática – Ao se decidir, por exemplo, pela escolha de um fornecedor, você monitora a evolução. As condições acertadas são atendidas pelo fornecedor? O produto atende a todas as especificações? Os prazos são cumpridos?
Você está monitorando um fornecedor que foi resultado de uma decisão sua. Mas de onde partiu esta decisão?
Você efetua análises – Para tomar uma decisão, você efetua análises, você analisa informações. Já se foi o tempo do “achismo” – fazer as coisas porque acha que vai dar certo. Estamos na era da automação. A automação comercial permite que uma montanha de informações seja analisada em segundos e apontem o melhor caminho. Esses dados estão em uma área do seu computador ou do seu servidor, chamada banco de dados.
Coleta de dados – A decisão precisa ser tomada a partir de análises das informações, e as informações precisam ser colhidas e armazenadas.Dentro do BI a coleta de dados vêm em primeiro lugar pois nada acontece se você não tem dados. Portanto, para praticar a Intelligence em seu hospital, a primeira coisa a fazer é colher dados sobre ele. E você tem uma quantidade enorme de dados à sua disposição, acontecendo sob os seus olhos, e muitas vezes sem que você ou qualquer outra pessoa da sua organização os perceba.
Colher dados para o BI implica também em programação. Você deve ter no seu programa de automação comercial, partes específicas para colher dados das mais diversas áreas do seu hospital como, por exemplo, um controle de estoque eficaz. Para que toda engrenagem funcione, você precisa organizar os dados, e um bom programa de automação comercial. Dados organizados são analisados e as decisões tomadas em seguida.
Se você faz bem a primeira etapa, a coleta dos dados, sua análise será mais correta e sua decisão mais acertada.
Equívoco em relação a Business Intelligence –Nem todo software de automação comercial que siga as etapas acima (colher dados, analisar, decidir) pode ser enquadrado na significação de Business Intelligence. Por exemplo, um programa que executa apenas controle de estoque não pode ser enquadrado como BI. Entretanto, o controle do estoque pode fazer parte de um programa que executa Business Intelligence. Isto porque o conceito de BI engloba muitos processos que lhe darão a firmeza nas decisões em várias áreas do hospital.

Atualmente os sistemas de saúde  estão se esforçando para resolver problemas relacionados com o aumento de custos e qualidade aos pacientes. Então o BI pode ser uma solução destes problemas oferecendo como benefícios:

ü       Melhorar a eficiência operacional.

ü       Melhorar a qualidade do atendimento, a segurança do paciente e os resultados.

ü       Aumentar a satisfação do paciente e acesso a serviços.

ü       Redução de custos.

ü       Melhora da qualidade do serviço de saúde.

ü       Transparência e acesso.

ü       Crescimento rentável.

Assunto para próxima postagem "RH na Saúde" Quais são as medidas e programas que o departamento de RH estão aplicando para reter o que se tem de mais importantes dentro da instituição(hospitais) que são as PESSOAS.

A SAÚDE E A ECONOMIA

por José Renato Condursi

O bem mais precioso que um ser humano possui é a saúde. De nada adianta ter riquezas incomensuráveis, se a pessoa padece de enfermidades sem cura. A assistência médica é proporcional principalmente ao volume  de recursos possuídos pelo indivíduo e seus próximos, em termos particulares. É óbvio que, quanto mais rico, melhores serão suas condições de atendimento. Contudo se o cidadão não é abastado, ele depende de assistência médica prestada pelo setor público. Como ela, no momento, não é de boa qualidade, de modo geral, as pessoas, que podem, recorrem a empresas particulares, pagando vultosas mensalidades, para tentar obter uma assistência médica digna.

Geralmente, o atendimento deixa a desejar. E cidadãos que não possuem recursos para pagar planos privados? Dependem apenas da assistência médica propriciada pelo setor público, direito garantido pela Constituição.  Com o correr do tempo a qualidade do serviço público prestados foi se deteriorando, devido a insuficentes recursos canalizados pelas administrações federal , estadual e municipal ao importante setor.

O Brasil aplica muito menos do que deveria, inclusive no aspecto legal, em assitência á saúde. A nossa Constituição prescreve que a saúde , ou melhor, a assistência médica, é dever do Estado e direito de todos, bem como a necessidade de um eficaz saneamento básico,pois é fato conhecido de todos que um real investido na prevenção poupa muito mais reais na medicina curativa,algumas operadoras de saúde já perceberam isto e desenvolveram programas de prevenção junto aos seus conveniados,o governo também deveria aderir a estes programas.

Outro problema que a saúde pública vem enfrentado é que a maioria dos profissionais de saúde , são mal remunerados e consequentemente a retenção e qualificação de talentos é muito baixa.

  Uma possível solução passa pela clara delimitação de responsabilidades, com adequados orçamentos, pelas três esferas de poder. No nível federal a responsabilidade pelo saneamento básico, pela prevenção das endemias, pela coordenação geral das atividades médicas empreendidas pelos estados e municípios. Na esfera estadual, o dever de manter hospitais de maior especificidade para atender problemas crônicos, de maior nível de especialização, demandando internações maiores. Já os municípios, além do reforço ás funções anteriores, a responsabilidade pelo atendimento ambulatorial, a triagem, o restabelecimento do médico de família. Todos os profissionais bem remunerados, com treinamentos adequado, recursos compatíveis , instalações dignas e tratamento indicado assegurado (inclusive medicamentos e exames).

PLANEJAMENTO EM ORGANIZAÇÕES DE SAÚDE

por José Renato Condursi
Enquanto o médico, para curar o doente, deve conhecer a anatomia humana,a liderança,para construir elos entre as estratégicas organizacionais e o trabalho das equipes, precisa de um diagnósticos dos problemas que afetam o desempenho da organização.

Entretanto,a transferência desta forma sistêmica de pensar para as organizações de saúde tem sido uma tarefa árdua.Há muito a atuação organizacional vem sendo norteada por fundamentos que advogam um modo de olhar que valoriza a departamentalização.

Em função disso,a busca do alinhamento entre o desempenho humano e o organizacional , que impõe o abandono da lógica mecanicista ,se constitui como barreira porque a burocratização e hierarquia excessiva paralisam as pessoas e as áreas,dificultando a integração e o alcance dos seus resultados.

Ilustrando,expressões como as que se seguem são comuns nas organizações da saúde:

Isto não é prblema da minha área!

Isto não é comigo, é com fulano!

Eu fiz a minha parte, eles é que não executaram a parte deles!

Os pressupostos de modelos sistêmicos caracterizam-se por posturas distintas ao buscarem soluções adequadas para problemas específicos.A lógica sistêmica defende a idéia de que o todo é resultante da integração de partes interconectadas visando estimular uma atuação organizacional integrada.

Á semelhança de qualquer sistema vivo,as organizações fundamentadas nesta lógicas interagem com o meio ambiente que as cerca. Esse caráter interativo requer um avaliação permanente das partes,que são interdependentes .

A principal vantagem é o favorecimento da obtenção de patamares sustentados de excelência em razão da integração entre as estratégias formuladas para a concretização da visão e as metas empresariais,das equipes e das pessoas.Nessa perpectivas,o processo de gestão de desempenho que se propõe a contribuir para a efetividade organizacional,ou seja, para excelência, deve ter como ponto de partida a sastisfação do cliente externo,ou seja, do cidadão.

Além disso, a gestão estratégica do desempenho evita problemas,tais como a execução repetida de atividades(retrabalho) e a existência de vácuos ou períodos ociosos,nem sempre percebidos de antemão.Mas como planejar o trabalho de cada um de modo adequado?Quais os principais cuidados de delegação de tarefas?

Inicialmente, é preciso manter presente a idéia de que estratégias adequadamente formuladas traduzem necessidades do cliente externo(se estivermos gerenciando um hospital privado)ou do cidadão(caso estejamos atuando em uma instituição pública de saúde).

Os esforços devem ser direcionados á transformação dessas prioridades estratégicas em objetivos e metas tantos grupais quanto individuais.No entanto,além da adequada condução técnica para viabilizar o referido desdobramento,não se esqueça de quanto mais você definir metas de modo compartilhado com os executantes,maior é a possibilidade de eles se esforçarem visando ao seu alcance.Posturas gerenciais autoritárias freqüentemente criam uma espécie de barreira,que dificulta ou mesmo impede o comprometimento com o trabalho.

Outro ponto importante em relação a esta etapa de planejamento do trabalho é a inclusão de sinalizadores explícitos,quer dizer,indicadores que demonstrem com nitidez se a evolução das metas se encaminha para a direção desejada.

CUSTEIO UTILIZADOS PELOS HOSPITAIS

por José Renato Condursi
A gestão de custos em qualquer tipo de organização é apresentada como um

Instrumento gerencial fundamental para o controle dos recursos da mesma, sejam eles

financeiros, materiais ou patrimoniais. Nos últimos anos, as entidades públicas e privadas

passaram a investir cada vez mais na tecnologia da informação e na gestão da qualidade, a fim de garantir sua própria sobrevivência. Em virtude de tais investimentos, os custos dessas organizações cresceram, especialmente os custos indiretos, de tal maneira que o seu controle virou um elemento estratégico para as empresas. O mercado da saúde não escapou desse cenário. O Brasil é um dos países do mundo que mais gasta com saúde. Não é de estranhar, portanto, a ênfase crescente no campo de controle de custos nesta área.

Mas como será que a contabilidade de custos vem sendo operacionalizada na área da

saúde? Sabemos que o tema não é novo, os primeiros estudo no Brasil sobre custos na área da saúde datam do início da década de cinqüenta.Mesmo na área empresarial, forma poucos os estudos sobre como as empresas estão calculando seus custos no Brasil. A maior parte das publicações especializadas sobre custos, durante os últimos cinco anos, aborda o tema sobre o prisma da importância e da aplicabilidade do custeio ABC na área hospitalar. Mas qual será a realidade dos hospitais brasileiros? Qual a experiência dos hospitais com a utilização do custeio baseado em atividades: Custos ABC?

Custeio por absorção é o método derivado da aplicação dos princípios de

contabilidade geralmente aceitos, nascido da situação histórica mencionada.

Consiste na apropriação de todos os custos de produção aos bens elaborados, e só

os de produção aos bens elaborados, e só os de produção: todos os gastos relativos

ao esforço de fabricação são distribuídos para todo os produtos feitos.

Todavia, ao longo do tempo, o sistema de custeio por absorção

demonstrou algumas falhas na sua utilização para afins gerenciais, dentre elas a

desconsideração ou falta de distinção clara entre custos fixos e variáveis. Estes são elementos de custos importantes no controle de produtividade e precificação do produto.

Custeio Pleno o método de custeio pleno é aquele em que todos os custos e despesas de uma entidade são levados aos objetos (produto e/ou serviços) de custeio, com base em rateios.O método de custeio Integral é um sinônimo do Método de Custeio Pleno.  Além disso é muito comum algumas pessoas se referirem ao custeio pleno como custeio por absorção total. O custeio por absorção total é como uma metodologia de custeio onde todos os custos e despesas operacionais são rateados às unidades individuais de serviços.

O Método de Custeio Pleno é mais conhecido como RKW. A sigla representa as

iniciais de um antigo conselho governamental par assuntos econômicos (Reinchskuratorium

fuer Winrtschaftlichtkeit) que existiu na Alemanha.

Custeio Variável embora os estudos do custeio Direto/Variável tenham sido iniciados entre 1905 e1935, o primeiro artigo relevante que divulgou de forma sistemática o Custeio

variável e suas vantagens foi o de Jonathan N. Harris, intitulado: “What did we earn

last month?” (O que lucramos no mês passado Mas, somente a partir dos anos 50 é que o Custeio Direto começou a receber atenção por parte dos pesquisadores e empresas como instrumento útil e relevante para tomada de decisões.

No custeio variável somente os custos variáveis são alocados aos produtos ou

serviços, uma vez que os custos fixos são considerados despesas do período, tendo seus

valores alocados diretamente ao resultado.

O Custeio Variável é também chamado de Custeio Marginal ou ainda de Custeio Direto, visto que os custos variáveis, na sua maioria, são diretos. Em razão da obrigatoriedade

legal de uso do Custeio por Absorção, o Custeio Variável é geralmente utilizado para fins

gerenciais, como ferramenta de auxilio a administração para tomada de decisões.

Custeio ABC um sistema de custeio divulgado recentemente, especialmente no Brasil, o

sistema ABC é um custeio por absorção, mas o objeto de custeio não é o produto, e sim as atividades envolvidas na produção do produto ou na prestação de algum serviço.

O custeio baseado em atividade – ABC é uma metodologia que mensura o custo e

o desempenho de atividades, recursos e objetivos de custeio. Os recursos são

atribuídos às atividades que são, na seqüência, atribuídas aos objetivos de custeio.

O custeio por atividade reconhece a relação causal existente entre os geradores de

custos e atividades.

O ABC é um método de ratear os custos de um negócio de departamento para as

atividades realizadas e de verificar como estas atividades estão relacionadas para a

geração de receitas e consumo dos recursos.

O custeio ABC é adequado para organizações complexas, em que os produtos

consomem os recursos de forma muito heterogênea. As entidades hospitalares parecem ser bons exemplos desse tipo de organizações.

Os benefícios do ABC são muitos obtidos com o custeio :

•Melhoria das decisões gerenciais, pois se deixa de ter produtos

“subcusteados” ou “supercusteados”;

•Facilita a determinação dos custos relevantes;

•Permite que se tomem ações para o melhoramento continuo das tarefas de

redução dos custos dos “overhead”.

• Maior exatidão nos custos de produtos;

• Determinação dos custos de serviços;

• Determinação dos custos de clientes;

• Identificação dos custos por mercado e/ou de canais de distribuição;

• Determinação dos custos de projeto;

• Determinação dos custos de contratos;

• Determinação dos produtos, clientes ou canais a serem focalizados;

• Acompanhamento da rentabilidade de produtos, canais de venda, clientes, etc;

• Apoio para a mensuração da análise do valor econômico agregado – Eva (do

inglês Economic Value Added);

• Apoio para negociação de contratos;

• Apoio para aumentar a receita, ajudando os clientes a entender as reduções de

custo como conseqüência da utilização de seus produtos e serviços;

• Apoio para custo-alvo;

• Apoio para benchmarking;e

• Determinação do montante de serviços compartilhados.

GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA DA SAÚDE

por Maria José Carvas Pedro, PhD

Considerando a velocidade das inovações, através do avanço constante da tecnologia, o ser humano imerge numa rotina sistematizada e angustiante de buscar a todo custo, os valores que o seu subconsciente coloca como fundamentais para a vida e para sua inclusão e/ou manutenção na sociedade.
Podemos dizer que sem uma visão transparente sobre as pressões que sofrem as pessoas, e suas reações comportamentais aos estímulos que recebem no meio social, onde o “fechar dos olhos” para as considerações e valores humanos, torna-se uma constante, administrar pessoas ou exercer a gestão de pessoas, acaba sendo uma tarefa insatisfatória, que ao longo do tempo, transforma-se em resultados negativos para o profissional dessa área.

Muitas denominações têm surgido, para auxiliar e conscientizar os profissionais da área da saúde, quanto a gestão de pessoas, que a título de conhecimento podemos dizer o neuromarketing, que consiste em mais uma ferramenta de estímulo e a neurociência cognitiva e comportamental, que segundo Kandel, considera uma combinação de métodos de uma variedade de campos biologia celular, neurociências de sistemas, neuroimagem, psicologia cognitiva, neurologia comportamental e ciência computacional – deram origem a uma abordagem funcional do encéfalo denominada neurociência cognitiva.
Nesse misto de computador e cérebro, é que se encontra o homem atual, que requer uma habilidade especial para ser compreendido, treinado e estimulado para corresponder às expectativas de um mercado globalizado, onde o fator principal das negociações, está ligado ao ser humano, que é o elemento essencial da vida, o objeto da Gestão de Pessoas.
Com a evolução tecnológica e a globalização gerando um mercado em constante mudança como o que se vive, exige de cada profissional um pouco mais de esforço e de cuidado na administração dos bens pessoais e principalmente daqueles ligados a sua atividade profissional.
É comum observar-se no caso de profissionais da área de saúde, a falta de preparo para encarar o consultório particular como uma empresa e ainda ser conduzido como tal. O consultório é um negócio como qualquer outro, pois é algo em que se investe e desse investimento se espera a contrapartida de um retorno financeiro. Não bastando ser tecnicamente bom. É necessário, portanto administrar, organizar e controlar tudo muito bem.
Ter lucro é um ganho tão merecido, quanto um atleta receber uma medalha por seu desempenho. Afinal foram anos de investimento, na carreira, com estudos, aquisição de equipamentos, materiais de consumo, livros, enfim, nada mais justo e digno do que se ter lucro e saber administrá-lo. Isto demonstra maturidade, organização e competência profissional.
O que se observa é que o profissional da área da saúde, em sua maioria, apresenta dificuldades no controle administrativo - financeiro do consultório, causadas muitas vezes por problemas que podem ser facilmente solucionados, conferindo rendimentos mais atraentes.
Daí ser de fundamental importância, que o profissional passe a se entender, se ver como uma micro-empresa e portar-se como tal. Porém o que se tem feito na prática sobre isso? Será que em algum momento da vida profissional ele se olhou como um empreendedor? E caso afirmativo, como avaliou seu comportamento?
Outro conceito que merece ser modificado é que gestão em saúde significa, busca de diferenciais, de aprimoramentos, de conhecimentos, de qualidade, de priorizar prevenção e promoção de saúde, de cortar gastos desnecessários, administrar recursos e gerar qualidade de vida.
O objetivo desta leitura é que ao final, os profissionais entendam a necessidade de gerir seu negócio, bem como de implantar em seu trabalho uma nova cultura de serviço, através da utilização de instrumentos de diferenciação.
Que estes profissionais possam perceber que montar um consultório é empreender um negócio e a reclamação do sistema, do excesso de faculdades, do preço dos materiais, das concorrências, da busca de algo ou alguém para colocar a culpa, muitas vezes estão na falta de atitude para com o empreendimento.
Nesse sentido, profissional bem sucedido é aquele que sabe empreender. Agir como empreendedor, significa trabalhar numa atividade autônoma transformando seu sonho em prática, para que num futuro gere lucro, qualidade de vida e realização pessoal.

DPO Modernizando a Gestão Hospitalar

por Gustavo Martini saúde business web

Muito vem se falando da informatização dos hospitais entretanto, muito pouco se discute sobre o que se está informatizando.Na sua esmagadora maioria, os hospitais no Brasil tem um modelo de gestão, processos e organizacional muito antigos o que dificulta o processo evolutivo do mesmo enquanto organização e no que se refere a sua capacidade de resposta sob o ponto de vista assistencial.À luz de modelos que estão pelo menos dez anos à frente do Brasil como, por exemplo, a Espanha, mais notoriamente a região da Catalúnia, percebemos o quanto ainda se pode avançar neste sentido, com resultados concretos muito relevantes.E estes resultados se estendem também ao interno destas organizações facilitando enormemente o trabalho das equipes, melhorando a comunicação, otimizando os recursos internos o que se traduz em melhor qualidade de atendimento.

Metodologias tais como Gestão Clínica e Direção por Objetivos (DPO) são elementos chave nesta direção.Neste texto, gostaria de falar sobre a DPO que já vem sendo implantada em alguns hospitais no Brasil, com resultados surpreendentes. Não tenho a pretensão de expandir em poucas linhas um assunto tão vasto e importante mas, sim, dar uma visão geral do assunto.Tudo começa com a necessidade de se estabelecer objetivos para a unidade hospitalar, seja público ou privada, a partir de um planejamento de oferta e demanda de serviços devidamente contextualizado em determinada rede de saúde.

Colocado desta maneira, nada poderia ser mais óbvio porém, poucas administrações tem clareza destes objetivos que devem ir desde qualidade e produção até de gestão de recursos e satisfação dos funcionários.

Uma vez tendo estes objetivos claramente identificados, é fundamental que todo o hospital trabalhe nesta direção e, é neste ponto que vem a grande questão de como permear estes objetivos nos vários níveis da organização.

É onde entra a DPO cuja abordagem inteligente ajuda a organização a priorizar e concentrar os esforços numa direção comum, distribuindo de maneira lógica e factível os objetivos de cada área.

Sempre considerando as dificuldades e necessidades de cada equipe, estes objetivos devem se transformar em planos concretos, obedecendo as prioridades determinadas e apontando claramente o que estas iniciativas demandam tanto das pessoas, como de apoio da própria direção do hospital.

Calcado nestes planos, com recursos e prazos pactuados com as diferentes equipes,  se inicia um processo de acompanhamento onde a identificação de gaps, inclusive de capacitação dos profissionais, é que permite promover os devidos ajustes.

Este processo acaba tendo um impacto muito positivo no desenvolvimento institucional do hospital, envolvendo e motivando os profissionais envolvidos.

A cada passo são identificadas necessidades específicas que são endereçadas ou que até levam a uma revisão nos objetivos, sempre buscando a melhoria mas, baseada na factibilidade dos mesmos.

Ao longo do tempo, não apenas as metas globais são atingidas como se tem um impacto organizacional  muito positivo, com equipes mais coesas, treinadas e certas de estarem caminhando numa direção comum.

E outro benefício colateral é que, ao invés de se tentar informatizar o caos de processos que um hospital pode estar mergulhado, se tem um processo mais claro e ordenado de implantação, mitigando drasticamente os problemas de adoção de Sistemas de Informação e diminuindo a resistência dos profissionais ao uso de ferramentas de TI no âmbito assistencial .

Desta maneira, se pode atingir o verdadeiro objetivo de qualquer processo de informatização, a melhoria da organização.

A CRISE NA SAÚDE SUPLEMENTAR

Henrique Shinomata

Nos últimos tempos são inúmeras as notícias envolvendo a saúde suplementar privada, reclamações de usuários, médicos, redes credenciadas e operadoras. Alguns põem a culpa nas operadoras, outros nas redes ou ainda no governo. Mas, até o momento, não há nenhuma solução apresentada que possa favorecer a todas as partes envolvidas. Enquanto isso, os beneficiários e os médicos são os principais lesados em meio a este conflito.

Essa realidade está fazendo surgir um movimento voluntário de descredenciamento de médicos nas operadoras de planos de saúde, fazendo-os migrar para o atendimento particular, motivado pelo valor muito baixo repassado pelas operadoras aos médicos, relativos às consultas e aos tratamentos. Se esse fato persistir, o acesso aos serviços de saúde de qualidade se tornará algo ainda mais restrito para a maioria da população, ou seja, apenas para aqueles que possuem condições financeiras de arcar com uma consulta no valor médio de R$ 200.

O que fazer então? Antes de compreender a crise que está ocorrendo com a saúde suplementar privada, é preciso fazer uma análise do sistema de saúde público, o SUS. Segundo a última pesquisa do IBGE, realizada em 2010, a população total do Brasil é 190.732.694, deste valor apenas 45.570.031 (dado da ANS 2010) pessoas possuem planos de saúde. Portanto, o SUS precisa fornecer assistência médica satisfatória a 145.162.663 pessoas.

A parte da população brasileira que precisa de assistência pública sofre com o descaso no atendimento e tratamento. Enquanto o governo não investir e criar formas de atender toda população brasileira, oferecendo serviço de saúde com dignidade e qualidade, o problema só irá persistir.

Se o Brasil fizesse uma análise do sistema público de saúde da Inglaterra poderia aprender bastante. A NHS (Nacional Health Service) é considerada a maior estrutura de saúde pública no mundo, pois oferece atendimentos e tratamentos de qualidade a população. Os planos de saúde são caros como no Brasil, mas por confiar no sistema públicos, as pessoas recorrem sempre ao NHS. Algo que poderia acontecer por aqui, se não houvesse conflitos de interesses. 

Em toda troca de governo temos a esperança de que essa realidade irá mudar, mas até agora, os avanços são muito tímidos. Portanto, antes de se posicionar contra a saúde suplementar privada em nosso país, lembrar que ela é apenas um reflexo de inúmeros fatores que precisam ser revistos, principalmente do SUS que não consegue suprir as necessidades de saúde da população que é um direito constitucional e coloca o ônus nas operadoras de saúde através das inúmeras solicitações que saem do “saco da maldade” da Agência Nacional da Saúde.

Hospital Brasil amplia área da unidade Sto. André e faz contratação

O Hospital e Maternidade Brasil inaugurou quatro novas áreas de atendimento em sua unidade Santo André. A inauguração foi realizada na última quarta-feira, (13), em homenagem ao aniversário de 41 anos da instituição e da cidade de Santo André. A partir de agora, os pacientes do hospital podem contar com atendimento de pronto-socorro infantil, consultórios de ortopedia, posto de coleta de análises clínicas e ambulatório de psiquiatria e cirurgia plástica. De acordo com a instituição, a ampliação, e aquisição de novos equipamentos faz parte da estratégia de crescimento do Grupo D´Or no Grande ABC e contribui para a melhoria da qualidade e do atendimento à população de Santo André.

O hospital aposta que com o projeto poderá reforçar o conceito de atendimento humanizado, e terá a chance de atender a uma demanda reprimida existente na cidade. Além de contribuir com a economia da cidade, pois, segundo informações, serão contratados cerca de 50 profissionais da área de saúde.

Dentre as áreas inauguradas, o Hospital Brasil almeja aumentar em 20% a capacidade no atendimento em pediatria e ortopedia. Isso porque os serviços de atendimento infantil são um dos mais procurados no hospital. E a área de ortopedia conta agora com infraestrutura completa para atender a população.

TI em saúde profissionais em falta

por Guilherme Batmarchi para Fonecedores Hospitalares

O acesso à tecnologia na saúde é um dos principais entraves encontrados pelos hospitais para a modernização de suas unidades. Porém, outro problema igualmente preocupante é a falta de profissionais especializados em informática em saúde para trabalhar nas instituições e acompanhar as novas tecnologias voltadas ao setor.

Estes profissionais são responsáveis pela convergência entre as áreas clínica e tecnológica, atuando principalmente com sistemas de informação em saúde, prontuários eletrônicos, telemedicina, sistemas de apoio à decisão médica, processamento de sinais biológicos e imagens médicas, internet em saúde e na padronização da informação - vital para a comunicação entre diferentes sistemas de registro eletrônico em saúde.

A demanda criada pela indústria de soluções em TI e hospitais públicos e privados cresceu de tal forma que, hoje, um profissional recém- formado em informática em saúde recebe até R$ 5 mil de salário inicial. "Há, no Brasil, cerca de 7 mil instituições de saúde e menos de 5% delas estão informatizadas. Por outro lado, temos a indústria de software, soluções e consultoria em TI que também buscam esses profissionais. Falta gente para atender a essa demanda", enfatiza o diretor de ensino da Sociedade Brasileira de Informática em Saúde (Sbis), Renato Sabbatini.

De acordo com Sabbatini, estes profissionais ainda são raros e muito disputados no mercado nacional devido ao desconhecimento dessa especialidade. "O crescimento de cursos de graduação e pós-graduação nesta área estão incrementando aos poucos este mercado, porém, a quantidade ainda é muito pequena, cerca de 40 profissionais são formados todos os anos".

Baseado em modelos internacionais de qualificação, a Sbis busca formas de aumentar a quantidade de informatas em saúde no Brasil, sem perder a qualidade no ensino oferecido. "Buscamos parcerias com outros países, principalmente o Canadá, que possui um sistema de formação similar ao nosso, porém mais consolidado. Para tentar atender esta demanda nós desenvolvemos um programa chamado Sbis+20 que pretende qualificar cerca de 20 mil profissionais em informática em saúde até 2020", acrescenta Sabbatini.

Para a consultora de informática no setor, Beatriz Leão, a falta de reconhecimento do informata em saúde como um profissional interdisciplinar prejudica no processo formação, uma vez que faltam políticas públicas de incentivo como bolsas para pesquisa científica para que eles possam colaborar com a implementação de sistemas no setor. Segundo Beatriz, a falta de regulamentação da profissão não é um problema, mas o Brasil poderia aprender com países como Holanda, Suíça, Dinamarca, Canadá e Austrália que identificaram um conjunto de competências para os profissionais da área e capacitá-los para atender as demandas existentes.

A TI chega à área de saúde

por Fernando Lemos
São várias as frentes de tecnologia.  E todas se desenvolvem em várias direções.
Mas nós estamos vivendo um momento interessante, único, no qual a Tecnologia da Informação abraça uma área muito importante. A saúde.
A informatização nesse setor nunca esteve tão presente e já se destaca como um novo filão comercial para os players de TI.  Assim como aconteceu com a educação, para a saúde a TI também já chega madura, e com isso a certeza de um impacto forte em uma área extremamente importante para as pessoas e, por isso, sempre prioritária para os governos.
Empresas do setor nunca investiram tanto em TI. E os governos também buscam a informatização como o real diferencial que enfim mudará o perfil da saúde pública no Brasil.
O foco é tamanho que a propria ANS (Agencia Nacional de Saude) exige o TISS, um padrão para Troca de Informações na Saúde Suplementar que é a base para a comunicação de dados das operadoras de planos de saúde entre si e também com as várias entidades fazem parte desse sistema.
Um padrão definido pela Comissão de Estudo Especial de Informática em Saúde, criada pela ABNT para tratar especialmente de regras nessa área.
Tecnologias específicas crescem para atender a esse setor, com características próprias, mas cada vez mais se adotam soluções corporativas para apoio e controle da saúde.
A TI chega na área baseada em quatro pilares.  Profissionais de saúde, unidades de atendimento, pacientes e a gestão.
E inúmeros sistemas específicos estão surgindo para apoiar a saúde. Nos Estados Unidos é comum a parceria entre universidades. Especialmente cursos de tecnologia e áreas de saúde.
Por exemplo, na University of Illinois Chicago College of Medicine times de especialistas virtuais atuam na implementação de soluções que conectam o pessoal de primeiros socorros com especialistas e recursos de tratamento usando como base uma das iniciativas mais inovadoras, a tecnologia de comunicações unificadas na educação médica e como base para a telesaúde e aplicações de telemedicina. Um modelo que está sendo adotado em várias partes do país.
No Brasil, por exemplo, várias Secretarias Municipais de Saúde estão adotando soluções instaladas em bases móveis como ambulâncias do SAMU, que permitem, por exemplo, a realização de exame eletrocardiograma remotamente, realtime pela web. Um diagnóstico remoto mais imediato, que pode salvar vidas.
Sistemas de imagens que também se proliferam por todo o país são exemplos onde soluções de TI agregam a tecnologias da saúde, permitindo a melhoria nos processos e redução de custos. O armazenamento é mais fácil e a busca e compartilhamento das informações são imediatos e transformam os atendimentos.
Sistemas de gestão hospitalar e CRM cobrem situações que até há pouco tempo não se imaginava. Do acompanhamento da saúde pessoal de cada paciente, até o controle de custos das intervenções necessárias. Integram sistemas de consultórios, farmácias e laboratórios de análises onde a aplicação da TI é a responsável pela modernização dos processos. 
A automação também está no foco. Em hospitais a regulagem dos leitos além de automatizada, ja pode ser feita ou controlada totalmente pela internet.
E assim o paciente também vive um universo novo de possibilidades. Relógios e pequenos gadgets hoje portam micro sistemas que monitoram, avaliam e regulam dezenas de itens relacionados à saúde do usuário, transmitindo com tecnologia celular as informações online para os médicos. Apoiando desde a criação de logs de informações sobre a saúde do paciente até a identificação precoce de situações importantes como o início de um processo de infarto.
E claro, a inovação e outras tecnologias focam na saúde.
Novos gadgets e equipamentos chegam a cada dia. Inovações simples, mas extremamente úteis. Médicos por exemplo contam hoje com o X-AR , um apoio mecânico que permite o descanso do braço durante cirurgias de precisão.
Software para acessibilidade e inovações chegam todos os dias para apoiar pessoas com necessidades especiais (visuais, auditivas, motoras e neurológicas). Apoiando a inclusão social através da inclusão digital.
Enfim, muita tecnologia. E em todas as frentes.
Mas como não poderia ser perfeito, é claro, tantas soluções já sinalizam a provavel deficiência que enfrentaremos com a ausência de profissionais especializados.
Mas ja é um excelente começo.  Mesmo que movido por interesses comerciais, o foco que a indústria da TI está dando para a saúde é de extrema importância.
A tecnologia na medicina hoje opera fetos, garante nascimentos, ajuda a identificar, tratar e curar doenças com antecedência, e aumenta a qualidade de vida das pessoas.
O beneficiado: o ser humano

Hospital Paulistano trabalha em projeto de expansão de serviços e estrutura

Saúde Business Web
O Hospital Paulistano, localizado na região da Bela Vista, está trabalhando em um projeto de expansão de sua estrutura e serviços. A concepção tem como objetivo construir mais um prédio no mesmo terreno onde o hospital está localizado. Pois, no futuro, quando estiver finalizada, a construção será anexada às instalações já existentes e passará a integrar um Complexo Hospitalar.
Estima-se que a obra será entregue no final de 2012 e contará com um prédio de sete andares. Segundo Márrcio Arruda, diretor médico do Hospital Paulistano, o projeto prevê a criação de novos consultórios e áreas específicas para a realização de exames de ultrassom e Raio X no Pronto Socorro. Bem como a modernização dos setores de realização dos exames de tomografia e Ressonância Magnética.
Além disso, acredita-se que o novo espaço terá uma área exclusiva para atender o público feminino, que contará com equipamentos para a realização de exames de densitometria óssea, mamografia e ultrassom. Os pacientes com câncer também serão beneficiados com a expansão da infraestrutura do Paulistano.
Essa não é a primeira iniciativa que o hospital realiza para o tratamento do câncer. A partir deste mês o local passa a contar com um equipamento chamado PET-CT, que ajuda a diagnosticar diversos tipos de câncer tumores e doenças neurológicas e cardíacas.
Segundo dados da instituição, com o crescimento do Complexo Hospitalar, as melhorias nos procedimentos atingirão 20%. Ao todo serão 220 leitos, distribuídos em 20 de Unidades de Terapia Intensiva (UTIs) e 8 de Semi-Intensiva e 11 salas cirúrgicas.

Tecnologia SMS ajuda a diminuir o índice de ausência em exames agendados

O laboratório Dr. Ghelfond Diagnóstico Médico instaurou recentemente o recurso do SMS como ferramenta para otimizar o atendimento aos clientes de sua rede e obteve resultados positivos logo no primeiro mês. Isso porque registrou uma redução de cerca de 20% do índice de ausência nos exames agendados.

A ferramenta tem sido utilizada para confirmação e lembrete do agendamento de exames com ênfase nos procedimentos de alta complexidade, como ressonância magnética e medicina nuclear. Sendo assim, a empresa envia lembretes com data e horário dos exames ao celular do cliente com 24 horas de antecedência. E, caso haja um possível cancelamento, tenha a chance de remarcar o procedimento.

De acordo com dados divulgados pela Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel), ao final de fevereiro o total de assinantes de telefonia celular no Brasil chegou à casa dos 207,5 milhões.

Em vista disso, a Central de Atendimento ao Cliente do Dr Ghelfond passou a utilizar o serviço Short Message Service (SMS) como recurso para tornar o atendimento aos pacientes mais ágil. Acredita-se que, em breve, a ferramenta estará disponibilizada para todos os procedimentos realizados na rede de serviços.

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ANS proíbe o pagamento de incentivo a médicos

por Cristina Machado

A Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) publicou hoje (13) no Diário Oficial da União súmula relacionada à remuneração das operadoras de planos de saúde aos médicos.

De acordo com a súmula, ficam proibidos os mecanismos utilizados por algumas operadoras para incentivar os médicos a pedir o mínimo possível de exames. Segundo a ANS, a medida foi tomada com base em denúncias de que os profissionais estariam sendo pagos pelas prestadoras de acordo com a quantidade de exames que solicitam aos pacientes. Os que seguem a orientação chegam a ser premiados.

Diz a súmula que “algumas operadoras de planos privados de assistência à saúde vêm adotando política de remuneração de seus prestadores de serviços de saúde baseada em uma parcela fixa, acrescida ou não de  parcela paga a título de bonificação”.

“De acordo com essas políticas de remuneração, a bonificação somente é paga aos prestadores que limitarem a determinado parâmetro estatístico de produtividade o volume de solicitações de exames diagnósticos complementares”.

Conforme a publicação, fica “vedado às operadoras de planos privados de assistência à saúde adotar e/ou utilizar mecanismos de regulação baseados meramente em parâmetros estatísticos de produtividade os quais impliquem inibição à solicitação de exames diagnósticos complementares pelos prestadores de serviços de saúde, sob pena de incorrer em infração ao Artigo 42 da Resolução Normativa - RN Nº 124, de 30 de março de 2006”.

O artigo pune com sanção (advertência) ou multa de R$ 35 mil as operadoras ou prestadoras de serviços que restringirem, por qualquer meio, a liberdade do exercício de atividade profissional do prestador.

leia a súmula na íntegra www.saudebusinessweb.com.br

Unimed anuncia hospital de R$ 40 milhões

por Eduardo Schiavoni
A Unimed de Ribeirão Preto, maior operadora de planos de saúde da região nordeste de São Paulo, anunciou um investimento de R$ 40 milhões na construção de um hospital próprio. A intenção é erguer o centro de saúde por etapas em terreno de 22 mil metros quadrados localizado na rodovia que liga Ribeirão Preto ao distrito de Bonfim Paulista, no cruzamento com o contorno sul do anel viário, uma das regiões mais nobres da cidade.
A expectativa é que a construção do espaço seja completada em cinco anos. O atendimento começará em dois anos, porém, a obra será entregue por etapas. O hospital será construído pela Emed Arquitetura Hospitalar, uma empresa especializada na elaboração de projetos para clínicas, laboratórios e hospitais dos mais diferentes portes, além do gerenciamento de obras.
"É vantagem para os clientes da Unimed Ribeirão e, também, um investimento de grande valor para a nossa cidade, com geração de novos empregos e o estabelecimento de um complexo de atendimento médico de alto padrão", afirma Humberto Jorge Isaac, presidente da Unimed Ribeirão, que acumula também a presidência da federação Estadual das Unimeds de São Paulo.
Ele informa ainda que o terreno foi adquirido em agosto de 2008, mas a construção só foi definida na segunda quinzena de março, quando os cooperados da Unimed Ribeirão aprovam, em Assembleia Geral, a construção de um hospital próprio, uma reivindicação antiga de grande parte do corpo associativo. Tanto que a construção foi aprovada em clima cordial por 99,33% dos médicos presentes na Assembleia.
Etapas
A intenção da Unimed Ribeirão é construir o hospital por etapas, e os atendimentos serão iniciados no fim da primeira parte da construção. Essa primeira etapa tem um tempo estimado para a execução de 24 meses e contará com uma área construída de 13 mil metros quadrados. A expectativa, com o fim dessa parte da obra, é que seja possível realizar no hospital os serviços de pronto atendimento e de urgência e emergência, além do serviço de diagnóstico por imagem, exames gráficos, serviço de oncologia, laboratório, fisioterapia e reabilitação.
Também estão previstos a inauguração de 80 leitos de internação, 20 leitos de UTI e 10 salas cirúrgicas. "Com essa estrutura, teremos condições de prestar um atendimento ainda melhor aos nossos clientes", salienta Isaac, para quem a obra mudará a história da Unimed na cidade. "A construção de seu hospital próprio dá outra dimensão para a Unimed de Ribeirão Preto. É um presente dos médicos cooperados para os clientes da Unimed no ano em que completamos 40 anos", informa. O presidente da Unimed ressalta que o Hospital Unimed terá, após a primeira fase de construção, todos os recursos necessários para atender como um hospital de médio porte, porém com um plano diretor que permite sua evolução ao grande porte.
Já na segunda etapa das obras será construída outra unidade de internação e a sede administrativa. A última etapa do empreendimento será a construção de um Medical Center. Juntas, as três etapas do projeto prevêem uma área construída de 23,8 mil metros quadrados, além de um estacionamento para 600 vagas.
Parcerias
Apesar da construção do hospital próprio, a Unimed não pretende cancelar os contratos com atuais prestadores de serviços. Segundo a diretoria da instituição, o Hospital é para ampliar a capacidade de atendimento. "Faz parte dos objetivos a qualidade e o padrão de excelência no atendimento médico hospitalar. Não abriremos mão de manter as parcerias com a atual rede hospitalar credenciada", esclarece Humberto Jorge Isaac, presidente da entidade.
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Gestão de pessoas é desafio para hospitais

Por Verena Souza

Relação médico x hospital deve ser reestruturada.Nos últimos seis anos houve um grande avanço na profissionalização dos hospitais. A constatação é do presidente do Conselho Deliberativo da Associação Nacional de Hospitais Privados (Anahp), Henrique Salvador. De acordo com ele, as entidades, impulsionadas pelos processos de acreditação e pela maior regulamentação do setor, identificaram a necessidade de melhorar a gestão. O desafio, agora, está na reorganização da relação médico x hospital.

A questão, segundo Salvador, passa pelo modelo de remuneração. A Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) e instituições do setor, inclusive a Anahp, trabalham para desenvolver programa de monitoramento de qualidade para os hospitais brasileiros. A ideia é atrelar boas práticas em saúde a uma remuneração diferenciada.

Os critérios para a avaliação ainda estão sendo definidos. No entanto, quatro aspectos que vão nortear os indicadores que já foram traçados. São eles: infraestrutura, efetividade do cuidado, eficiência técnica e satisfação do usuário.

Depois da definição de um novo modelo, a relação entre o médico e as entidades vai mudar. "Haverá uma maior gestão maior da atividade do profissional, por meio de protocolos por exemplo. É importante que os profissionais que trabalham nos hospitais sejam capacitados para essa nova fase que os hospitais estão vivendo", explicou.

A mudança reflete nos negócios entre hospitais e fornecedores também. "As instituições vão ter que comprar melhor para poder sobreviver no mercado", disse.

Relação com operadoras

Na opinião do presidente da Anahp, a relação entre os hospitais privados e as operadoras tem avançado. "Sentamos na mesa buscando alternativas que visem um equilíbrio do setor. Acho que essa profissionalização e movimentos de acreditação são exemplos de avanços irreversíveis para a saúde", enfatizou.

Para Salvador, a paralisação dos médicos no dia 07 de abril é legítima pelo fato de pleitearam reajuste dos honorários. "Ao longo do tempo os honorários médicos tem sido reprimidos. Em algumas especialidades a situação é ainda pior, como é o caso dos pediatras".

Ainda de acordo com o representante da Anahp, a ação reguladora da ANS sobre os prestadores poderia ser mais incisiva pelo fato de terem menor poder de negociação do que os planos de saúde. "Mas a agência ensaia algumas ações nesse sentido. O programa de qualificação das operadoras é uma delas

ANS: conheça 11 ações para operadoras X prestadores

Por Saúde Buniness Web

Iniciativa compreendem uma série de açöes para promover o entendimento entre esses dois players de saúde.

A Agência Nacional de Saúde Suplementar(ANS)vem desenvolvendo açöes para promover o entendimento entre operadoras e prestadores de serviços de saúde.As iniciativas compreendem:

- Normas sobre a obrigatoriedade de contratualização entre operadoras e prestadores de serviço em saúde, publicadas em 2003 e 2004, no caso dos médicos (RN nº71).
- Grupo de Trabalho sobre Honorários Médicos, com reuniões periódicas desde fevereiro de 2010, onde são debatidas alternativas de critérios objetivos de reajuste a serem adotados nos contratos entre operadoras e prestadores médicos e também critérios de hierarquização de procedimentos médicos por parte das operadoras.
- Grupo de Trabalho de Remuneração de Hospitais, desde janeiro de 2010, que visa garantir a sustentabilidade do setor, mudando a lógica atual de remuneração atrelada ao maior consumo, principalmente de materiais e medicamentos.
- Programa de monitoramento da contratualização, iniciado em julho de 2010, que analisa, entre outras, a existência de regras claras e objetivas dos contratos entre operadoras e prestadores, principalmente quanto à forma e periodicidade dos reajustes.
- Fiscalização através do Programa Olho Vivo que, entre outras atribuições, verifica se os contratos das operadoras com os médicos possuem cláusula de reajuste nos moldes definidos pelos normativos da ANS.
- Programa de Incentivo à Qualificação dos Prestadores, cuja consulta pública encerrou em 30 de março de 2011, que busca a valorização dos prestadores de serviço em saúde, inclusive os médicos.
- Grupo de Trabalho, em andamento, sobre nova metodologia de cálculo do reajuste dos planos individuais e familiares, que pretende incluir o reajuste dado pelas operadoras aos médicos como um dos critérios de avaliação da eficiência de uma operadora de plano de saúde.
- Programa de acreditação de operadoras, em fase de análise das contribuições feitas na consulta pública encerrada em 5 de janeiro de 2011, que possui uma dimensão inteira dedicada ao relacionamento das operadoras com sua rede, em especial com os médicos.
- Norma de plano de recuperação assistencial e direção técnica, em consulta pública até 8 de abril de 2011. A prática sistemática de não reajustar os prestadores de serviços, descumprindo regras contratuais estabelecidas, poderá ser considerada desvio administrativo grave sempre que tal fato constituir risco à qualidade ou à continuidade do atendimento à saúde dos beneficiários.
- Norma sobre a garantia de atendimento, em fase de análise das contribuições feitas na consulta pública encerrada em 4 de março de 2011. Vai estimular a contratação de um número maior de médicos para atendimento aos beneficiários dentro dos parâmetros de tempo definidos pela ANS.
- Troca de Informação em Saúde Suplementar (TISS), criada em 2005, que facilita uma relação mais transparente e objetiva entre operadoras e prestadores.

Tem participado das discussões sobre o tema na Procuradoria Geral do Trabalho (PGT) entidades médicas como a Associação Médica Brasileira (AMB), o Conselho Federal de Medicina (CFM) e a Federação Nacional dos Médicos (FENAM); com o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE) e com as Secretarias de Direito Econômico (SDE) e de Acompanhamento Econômico (SEAE).

Conheça mais detalhes sobre as ações regulatórias da ANS em desenvolvimento:
http://www.saudebusinessweb.com.br/