Informática Médica

José Renato Condursi Paranhos

Como a medicina aumenta a sua complexidade (devido a novos métodos de investigação ou tratamento e à diversidade de organizações da saúde, pequenas clínicas, ambulatórios especializados, hospitais secundários e hospitais de alta complexidade, componentes estes que, para adequado suporte ao paciente, necessitam trabalhar em conjunção), a informática médica é um agente indispensável para a descentralização e a integração. Ela ajuda a superar as limitações humanas de memória ou processamento de informações (por exemplo, gerenciar complexos objetos médicos, como sinais ou imagens, reconstruir imagens, otimizar a dosagem de certos medicamentos, gerenciar grandes bases de conhecimento médico). Com a implementação das redes de comunicação, a informática médica ajuda a trazer o médico para mais perto do paciente (por exemplo, através da telemedicina) e facilita o acesso à informação necessária ao cuidado ótimo (por exemplo, através do acesso ao prontuário eletrônico do paciente, a bases de conhecimento, ao uso de sistemas especialistas ou à realização de trabalho cooperativo).

Cabe uma explicação sobre a utilização das expressões "informática médica" e "informática em saúde". Dado que a área abrange não só a medicina, mas também a enfermagem, a nutrição, a veterinária e a odontologia .

Os Principais Desafios 

Organização e gerenciamento da informação em saúde

A invasão da tecnologia na nossa vida é inevitável. E, a partir de algum momento, começamos a achar inadmissível a sua ausência: por exemplo, reagimos quando, ao fazer compras em uma loja qualquer pela segunda vez, ela exige novamente nossos dados para um cadastro; quando o estabelecimento não aceita pagamento por cartão de crédito ou de débito; quando descobrimos que nosso telefone não é digital e só funciona com pulsos; ou, ainda, quando temos de "decifrar" a letra do médico para comprar o medicamento receitado.

Todos sofrem com as dificuldades relacionadas à informação (sua ausência, seu armazenamento, sua recuperação e seu entendimento): o profissional, o administrador, o paciente.

O profissional da saúde ainda tem de anotar em prontuários mal organizados e mal estruturados os dados de seus pacientes.E,o que é pior, tem de ler e entender as anotações dos colegas e interpretar os resultados dos exames que vieram do laboratório com padrões nem sempre bem definidos.

Os médicos também acabam  tendo problemas no gerenciamento das informações, inclusive:

• Coletar as informações clínicas;

• Trabalhar com probabilidades no raciocínio clínico;

• Estabelecer comunicação precisa;

• Manter-se atualizados;

• Responder imediatamente às questões enquanto presta assistência;

Todas as tarefas elencadas poderiam ser auxiliadas por um sistema de gerenciamento de informações. No entanto, não basta introduzir essa ferramenta no dia-a-dia do profissional da saúde, pois existe a necessidade de educação na área de informática médica.

O profissional da saúde tem de ser cuidadosamente preparado para o exercício de sua profissão. Faz parte disso a compreensão do que é a informação, do significado que tem no contexto da sua atividade e de como ela altera seu processo cognitivo, bem como de onde buscá-la, como buscá-la e qual o impacto da sua utilização na solução de dúvidas e problemas sobre os quais esteja atuando. 

Por décadas, os computadores instalados em hospitais de todo o mundo tiveram como função primordial facilitar a geração dos documentos necessários para o reembolso pelo atendimento aos seus pacientes. Secundariamente, eram utilizados para automatizar a produção de relatórios de resultados de um grande volume de testes de emergência. Começando em meados dos anos 80, mudanças dramáticas, objetivando reduzir custos, ocorreram tanto na política de atendimento médico quanto na tecnologia, provocando importantes alterações no uso dos computadores em hospitais.

Hoje, os administradores podem ter acesso aos recursos necessários para administração e gerenciamento de seu hospital. Muitos hospitais já estão usando regras lógicas, visando a alertar os médicos e outros profissionais que neles atuam quando os padrões da assistência não estão sendo alcançados.

Os sistemas de informação hospitalar têm mudado de sistemas de contas a pagar e cobranças de pacientes para sistemas clínico-administrativos que executam, entre outros serviços, o gerenciamento da farmácia, dos laboratórios e da admissão de pacientes.

Atualmente, um Sistema de Informação Hospitalar (SIH) pode ser definido como um sistema computadorizado, desenhado para facilitar o gerenciamento de toda a informação administrativa e assistencial de um hospital. Embora exista uma série de SIHs no mercado internacional e alguns no mercado nacional, ainda são muito poucos os que conseguem se adequar às reais necessidades de suporte à saúde em um hospital.

Desde sua concepção, a principal missão dos sistemas de informação é dar assistência eficiente e com alta qualidade.

Sem um sistema adequado de informações, uma porção significativa dos recursos é gasta para criar, armazenar e recuperar as informações dos pacientes. Essas ações, realizadas de forma trabalhosa e redundante, freqüentemente exigem muito tempo e esforço para documentar as informações necessárias de modo a possibilitar que outros profissionais trabalhem com elas.

A indústria da assistência à saúde está sendo puxada e empurrada em todas as direções – por médicos, para aumentar a qualidade da assistência; por empresários, para diminuir os custos e melhorar a estabilidade financeira de suas empresas; pelas agências legais e de regulamentação que, para fins de auditoria, forçam os hospitais a produzir detalhada documentação de seus procedimentos; e pela academia, para prover dados para a pesquisa e aumentar as oportunidades para a educação. Os sistemas de informação em saúde situam-se no meio de todas essas demandas.

Estimar os custos de instalação e operação de um Sistema de Informação Hospitalar e ainda a evolução desses custos é uma tarefa difícil. Mesmo os hospitais que fazem uso extensivo da tecnologia da informação ainda estão com seus sistemas de informação em fase de desenvolvimento – e sempre estarão. Os Sistemas de Informação Hospitalar são sistemas vivos, que têm de acompanhar permanentemente as tendências do planejamento estratégico institucional e, assim, refletir a identidade da instituição. É por isso que a solução simplista de "comprar um sistema pronto" é fácil, mas ineficiente.

Existem alguns sistemas de informação disponíveis em mercado e uma série de outros vem sendo desenvolvida em laboratórios, prometendo trazer avanços nos próximos anos.O que existe são vários sistemas, com diferentes tecnologias, que na maioria das vezes não "conversam" entre si. Hoje, o desafio é, antes de mais nada, a interoperabilidade dos sistemas.

O paciente ficaria bem mais tranqüilo se houvesse garantia de que, ao necessitar de uma internação, a equipe de atendimento do hospital fosse alertada sobre sua alergia à penicilina.

A qualidade da assistência de um hospital pode ser imensamente beneficiada quando seu sistema de informação for acoplado aos chamados Sistemas de Apoio à Decisão (SAD). Um dos mais importantes tipos de SAD, incorporados em SIHs são os sistemas de alerta – ou seja, os sistemas que informam sempre que alguma atividade estiver em desacordo com uma base de conhecimento preestabelecida.

Os sistemas de apoio à decisão e as bases de conhecimento médico têm sido desenvolvidos em paralelo com os sistemas de informação, sendo que os primeiros resultados do uso de tais sistemas têm demonstrado que eles facilitam o processo de tomada de decisão médica e melhoram a qualidade da assistência em saúde.

Congresso Nacional de Hospitais: venha compartilhar experiências com experts em gestão de saúde‏

Congresso Nacional de Hospitais Privados
A Importância dos Hospitais Privados na Saúde: Hoje e Amanhã
A ANAHP - Associação Nacional de Hospitais Privados e a HOSPITALAR Feira e Fórum promovem um grande evento dirigido a administradores de hospitais privados e públicos, médicos, lideranças setoriais, profissionais da área e organismos governamentais envolvidos com planejamento e políticas de saúde
Será uma grande oportunidade para profissionais debaterem, com representantes dos maiores hospitais do Brasil, palestrantes nacionais e internacionais, novas e inovadoras políticas de gestão e administração de saúde.
 Tema: A Importância dos Hospitais Privados na Saúde: Hoje e Amanhã
 Data:          28 de setembro – das 9h às 18h
                   29 de setembro – das 9h às 17h30
                   30 de setembro – das 8h às 14h

 Local: Hotel Unique - Avenida Brigadeiro Luís Antônio, 4700 -  Jardim Paulista – São Paulo

O 1º Congresso Nacional de Hospitais Privados é um evento oficial da Associação Nacional de Hospitais Privados – ANAHP, promovido em cooperação com a HOSPITALAR Feira e Fórum.

Maiores informações http://www.cnhp.com.br/

Quem vai pagar a conta? Planos de saúde terão de cobrir exames e cirurgias modernas

José Renato Condursi Paranhos
A ANS incluiu 66 procedimentos e três alterações que vão favorecer os consumidores a partir de janeiro de 2012.
Uma forma de coibir que aperadoras venham a recusar a cobertura dos procedimentos ,a ANS estabeleceu uma multa que varia de R$ 30 mil a R$ 80 mil .
Com esta ampliação da cobertura as operadoras devem aumentar o valor dos novos planos de saúde, pois nada sai de graça alguém tem que pagar a conta e de certo será o próprio consumidor.
Lista com novos itens de cobertura obrigatória:
1. Bloqueio anestésico de plexos nervosos (lombossacro, braquial, cervical) para tratamento de dor;
2. Angiotomografia coronariana (com diretriz de utilização);
3. Esofagorrafia torácica por videotoracoscopia;
4. Reintervenção sobre a transição esôfago gástrica por videolaparoscopia;
5. Tratamento cirúrgico do megaesofago por videolaparoscopia;
6. Gastrectomia com ou sem vagotomia/ com ou sem linfadenectomia por videolaparoscopia;
7. Vagotomia superseletiva ou vagotomia gástrica proximal por videolaparoscopia;
8. Linfadenectomia pélvica laparoscópica;
9. Linfadenectomia retroperitoneal laparoscópica;
10. Marsupialização laparoscópica de linfocele;
11. Cirurgia de abaixamento por videolaparoscopia;
12. Colectomia com íleo-reto-anastomose por videolaparoscopia;
13. Entero-anastomose por videolaparoscopia;
14. Proctocolectomia por videolaparoscopia;
15. Retossigmoidectomia abdominal por videolaparoscopia;
16. Abscesso hepático - drenagem cirúrgica por videolaparoscopia;
17. Colecistectomia com fístula biliodigestiva por videolaparoscopia;
18. Colédoco ou hepático-jejunostomia por videolaparoscopia;
19. Colédoco-duodenostomia por videolaparoscopia;
20. Desconexão ázigos - portal com esplenectomia por videolaparoscopia;
21. Enucleação de tumores pancreáticos por videolaparoscopia;
22. Pseudocisto pâncreas - drenagem por videolaparoscopia;
23. Esplenectomia por videolaparoscopia;
24. Herniorrafia com ou sem ressecção intestinal por videolaparoscopia;
25. Amputação abdômino-perineal do reto por videolaparoscopia;
26. Colectomia com ou sem colostomia por videolaparoscopia;
27. Colectomia com ileostomia por videolaparoscopia;
28. Distorção de volvo por videolaparoscopia;
29. Divertículo de meckel - exérese por videolaparoscopia;
30. Enterectomia por videolaparoscopia;
31. Esvaziamento pélvico por videolaparoscopia;
32. Fixação do reto por videolaparoscopia;
33. Proctocolectomia com reservatório ileal por videolaparoscopia;
34. Cisto mesentérico - tratamento por videolaparoscopia;
35. Dosagem quantitativa de ácidos graxos de cadeia muito longa para o diagnóstico de erros inatos do metabolismo (EIM);
36. Marcação pré-cirúrgica por estereotaxia, orientada por ressonância magnética;
37. Coloboma - correção cirúrgica (com diretriz de utilização);
38. Tratamento ocular quimioterápico com antiangiogênico (com diretriz de utilização);
39. Tomografia de coerência óptica (com diretriz de utilização);
40. Potencial evocado auditivo de estado estável - peaee (stead state);
41. Imperfuração coanal - correção cirurgica intranasal por videoendoscopia;
42. Adenoidectomia por videoendoscopia;
43. Epistaxe - cauterização da artéria esfenopalatina com ou sem microscopia por videoendoscopia;
44. Avaliação endoscópica da deglutição (FEES);
45. Ácido metilmalônico, pesquisa e/ou dosagem;
46. Aminoácido no líquido cefaloraquidiano;
47. Proteína s livre, dosagem;
48. Citomegalovírus após transplante de rim ou de medula óssea por reação de cadeia de polimerase (PCR) - pesquisa quantitativa;
49. Vírus epstein barr após transplante de rim por reação de cadeia de polimerase (PCR) - pesquisa quantitativa;
50. Determinação dos volumes pulmonares por pletismografia ou por diluição de gases;
51. Radioterapia conformada tridimensional - para sistema nervoso central (SNC) e mama;
52. Emasculação para tratamento oncológico ou fasceíte necrotizante;
53. Prostatavesiculectomia radical laparoscópica;
54. Reimplante ureterointestinal laparoscópico;
55. Reimplante ureterovesical laparoscópico;
56. Implante de anel intraestromal (com diretriz de utilização);
57. Refluxo gastroesofágico - tratamento cirúrgico por videolaparoscopia;
58. Terapia imunobiológica endovenosa para tratamento de artrite reumatóide, artrite psoriática, doença de crohn e espondilite anquilosante (com diretriz de utilização);
59. Oxigenoterapia hiperbárica: adequação da diretriz de utilização (DUT) para inclusão da cobertura ao tratamento do pé diabético;
60. Análise molecular de DNA: adequação da diretriz de utilização (DUT) para cobertura da análise dos genes EGFR, K-RAS e HER-2;
61. Implante coclear: adequação da diretriz de utilização (DUT) para incluir o implante bilateral;
62. Pet-scan oncológico: adequação da diretriz de utilização (DUT) para pacientes portadores de câncer colo-retal com metástase hepática potencialmente ressecável;
63. Colocação de banda gástrica por videolaparoscopia: adequação da diretriz de utilização (DUT) para colocação de banda gástrica do tipo ajustável e por via laparoscópica;
64. Gastroplastia (cirurgia bariátrica): adequação da diretriz de utilização (DUT) para incluir a colocação por videolaparoscopia;
65. Consulta/sessão com terapeuta ocupacional: adequação da diretriz de utilização (DUT) para pacientes com disfunções de origem neurológica e pacientes com disfunções de origem traumato/ortopédica e reumatológica;
66. Consulta com nutricionista: adequação da diretriz de utilização (DUT) para:
1.a. Crianças com até 10 anos em risco nutricional (< percentil 10 ou > percentil 97 do peso / altura);
1.b. Jovens entre 10 e 20 anos em risco nutricional (< percentil 5 ou > percentil 85 do peso/ altura);
1.c. Idosos (maiores de 60 anos) em risco nutricional ( índice de massa IMC <22 kg/ m);
1.d. Pacientes com diagnóstico de insuficiência renal crônica.
2. Cobertura obrigatória de no mínimo 18 sessões por ano de contrato para pacientes com diagnóstico de diabetes mellitus em uso de insulina ou no primeiro ano de diagnóstico;
67. Definição das despesas a serem cobertas para o acompanhante durante o pré-parto, parto e pós-parto imediato, que devem incluir taxas de paramentação, acomodação e alimentação;
68. Definição de que a cobertura das despesas com acompanhante durante o pós-parto imediato devem se dar por 48h, podendo estender-se por até 10 dias, quando indicado pelo médico assistente;
69. Definição de que nos procedimentos da cobertura obrigatória que envolvam a colocação, inserção ou fixação de órteses, próteses ou outros materiais, a sua remoção ou retirada também tem cobertura asseguradaOs 46 milhões de clientes dos planos de saúde no país vão deixar de gastar com tratamentos modernos que não faz parte da cobertura obrigatória .

Liderança Estratégica "Muitos líderes que criarão o futuro das empresas já estão conosco no presente .Quais deles devemos focar?E quais devemos criar?

José Renato Condursi Paranhos
Cada organização de saúde tem visão, missão, cultura, metas, estratégias, instrumentos, problemática e desafios muito específicos. Em função disso cada vez mais as Organizações Hospitalares, procuram pessoas que tenham determinado perfil de liderança e que precisam estar em dia com suas atualizações sobre suas competências a fim de exercê-las com excelência. Pois o colaborador independente do cargo por ele assumido desenvolverá uma função, se habilitado, poderá assumir a liderança. Segundo Maxwell, "o verdadeiro Líder é seguido por prazer e confiança e pode aumentar sua influência pela compreensão dos níveis de Liderança". Hoje, entre as diversas funções que assumem os líderes podemos observar a preocupação em melhorar o processo de trabalho nas suas unidades. Uma verdadeira liderança agrega valores de crescimento tanto a equipe quanto a organização e tem como características a autoconsciência, autodisciplina, motivação e empatia "Os grandes líderes nos mobilizam. Inflamam nossa paixão e inspiram dentro de nós modelos e parâmetros a serem seguidos. Quando tentamos explicar a causa de tamanha eficácia, pensamos em estratégia, visão ou idéias poderosas. Na realidade, porém, eles atuam em um nível mais fundamental: os grandes líderes agem por meio das emoções". (Daniel Goleman)Durante muitos anos, a liderança foi estudada e entendida como um traço de personalidade, isto é, dependendo exclusivamente de características pessoais e inatas do sujeito. Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização. É importante que o líder se relacione com todos os elementos do grupo que lidera. O comportamento de liderança engloba diversas funções relacionadas como estruturar, distribuir funções, orientar, coordenar, controlar, motivar, elogiar, punir, reforçar, etc. Contudo, o fundamental da liderança baseia-se no direcionar o grupo para metas específicas. Apesar de a liderança ser importante para a supervisão e estreitamente relacionada a ela, liderança e supervisão não são os mesmo conceitos. Para os gestores atuais, são necessárias não só as competências do chefe, mas principalmente as do líder.
O líder deve ter o que chamamos de" CHA"(leia-se um conjunto de Competências, Habilidades e Atitude) a fim de atingir a excelência no trabalho.Faz-se necessário um grande conhecimento em saber administrar sentimentos e não somente possuir o conhecimento técnico. O CHA pode ser considerado um processo de influência, poder e autoridade de um indivíduo que juntamente com outros quatro fatores, autoconsciência, autogestão, consciência social e gestão das relações, consegue competentemente potencializar os esforços de outro indivíduo ou grupo para a realização dos objetivos em determinada situação.
Hoje em dia, as empresas competem no mercado, em produtos agregados ao valor humano, sendo fundamental a forma que utilizam o seu pessoal, passando então a existir a necessidade de treinamento gerencial para atingir o sucesso tão esperado, gerando a capacidade em lidar com situações na busca de solução de problemas, propiciando, pelo conjunto de harmonia no trabalho e um bom relacionamento interpessoal, a satisfação humana, ocasionando um aumento de produtividade com excelência no que se faz, levando o alavancar da organização e consequentemente o investimento, tão almejado por ela. É importante que entendamos que o autoconhecimento é grande indicador para uma boa liderança , tanto pessoal como profissional.
Estilos de Liderança qual é o seu?
Líder autoritário: fixa diretrizes sem a participação do grupo, determina as técnicas para a execução das tarefas, é dominador, provocando tensão e frustração no grupo.
Líder liberal: não há imposição de regras, não se impõe ao grupo e conseqüentemente não é respeitado, os liderados têm liberdade total para tomar decisões e quem decide sobre a divisão das tarefas e sobre quem trabalha com quem, é o próprio grupo.
Líder democrático: assiste e estimula o debate entre todos os elementos, todos participam nas decisões, e as diretrizes são decididas pelo grupo, havendo, contudo um predomínio pouco demarcado da voz do líder.
Liderança Paternalista: O paternalismo é uma atrofia da liderança, onde o líder e sua equipe tem relações interpessoais similares às de pai e filho. A liderança paternalista pode ser confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relação paternal, o mais importante para o pai é o filho, incondicionalmente.O estilo de Liderança depende da equipe que temos em mãos e da competência dessa equipe. Uma equipe de pessoas mais jovens, com pouca experiência precisará de mais alguma direção. Se avaliarmos o tamanho do grupo, e se o mesmo for grande terá uma Liderança mais autoritária e democrática, enquanto que um grupo médio deverá ter diretrizes mais democráticas e menos autoritárias, já um grupo pequeno poderá ser liderado com mais democracia. "A diferença entre o estilo eficaz e ineficaz não depende unicamente do comportamento do líder, mas da adequação desses comportamentos ao ambiente onde ele desempenha as suas funções"
A liderança pode ter dois tipos de direção. Quando a essência do líder está direcionada para as pessoas, existe nele uma maior sensibilidade ás problemáticas dos outros. Atende às pessoas como seres humanos e não como máquinas de trabalho. Contudo, este estilo de liderança não origina um aumento direto da produtividade, visto o objetivo estar mais orientado para os sujeitos. Quando a essência do líder está mais direcionada para a tarefa, ou para a produção, existe uma preocupação com a realização das atividades, valorizando-se os resultados e os lucros, sempre com o objetivo de desenvolver a organização. A liderança estratégica é justamente a mistura das duas direções, sendo que a percepção principal é que os lucros da Organização só serão satisfatórios e até mesmo além das expectativas, se houver também uma preocupação com o ser humano que executa o trabalho, que da tudo de si para o bom desempenho da Organização.
Atuações que beneficiam um líder
Aprendizagem cooperativa: mais motivante que a aprendizagem individualista;
Tarefas criativas: aumentam o nível de motivação;
O reconhecimento do sucesso por parte do líder: é bastante motivador;
Autonomia no trabalho: promove a motivação, o sucesso e a auto-estima;
Evitar à repreensão pública: o sarcasmo, as comparações para ridicularizar, as tarefas em demasia, já que são promotores de grande desmotivação;
Comunicar a equipe os resultados do trabalho: funcionam como um poderoso estimulo;
Interesse por cada elemento da equipe: de um modo individual e de um modo mais global, como elemento pertencente do grupo
Competências do Líder
Uma liderança inteligente e estratégica deve ter em mente a necessidade de dar feedback dos resultados obtidos a sua equipe. Quando o elogio vem de um superior hierárquico, a satisfação do sujeito e a motivação aumentam e sem dúvida a predisposição para a tarefa também e, por conseqüência, o seu nível de eficácia. O elogio não é somente positivo para quem o recebe, também quem o dá experimenta satisfação. Como diz um provérbio chinês:"fica sempre um pouco de perfume, nas mãos de quem oferece rosas"
Por outro lado a crítica pode ser desagradável, principalmente para quem se esforçou para obter um resultado, mas se a mesma não existir, corre-se o risco do erro acontecer novamente. Sendo assim deve-se tomar cuidado no tipo de crítica a ser realizada. A crítica destrutiva tem o objetivo de menosprezar o outro,já na construtiva o líder deve apenas manifestar a discordância em relação à forma como foi realizada a tarefa. O bom líder sabe que o objetivo essencial da repreensão não é castigar, mas ajudar as pessoas a proceder melhor e a desenvolver a sua autonomia. Para isto será necessário criticar moderada e delicadamente. Não se deve esquecer que mesmo que seja justa, a crítica deixa sempre um sabor amargo.
Conduta profissional do líder são as seguintes: Autopercepção, Percepção Emocional, Auto- avaliação precisa, Autoconfiança, Auto Regulação, Autocontrole, Confiabilidade, Adaptabilidade, Inovação, Motivação, Vontade de Realização, Iniciativa, Engajamento, Empatia, Saber Compreender, Ter Liderança e Saber Gerenciar Conflitos. Um líder pode ser ativo ou passivo, ser assertivo ou agressivo, interessado, dominador ou negligente. Seja ele como for, sabe-se com toda a certeza, que as suas características afetam as relações com os liderados e, conseqüentemente, o desempenho destes nas tarefas. Porém, tão importante quanto às características de liderança, são os modos comportamentais assumidos pelo líder, tais como; Ser Justo, que não significa ser igual para todos, mas sim tratamento igual, em situações semelhantes, Ser Honesto, outra característica muito importante, pois sempre que se criam expectativas no grupo, deve fazer-se tudo para que estas sejam cumpridas, Saber Lidar com Emoções, é fundamental saber entusiasmar e incentivar os subordinados, Ser Assertivo, consiste na verbalização honesta daquilo que se sente, sem ser agressivo, Saber Elogiar e Repreender um líder nunca repreende senão em privado e não perde uma oportunidade de elogiar merecidamente, em publico ,Ser Auto Reflexivo, saber analisar sucessos e fracassos, bem como as conseqüências, Ter Disponibilidade para Aprender,estar receptivo a novas aprendizagens reavaliando convicções sem perder de vista os próprios objetivos e prioridades, Saber Motivar, o líder deve saber motivar os seus colaboradores, Confiança, a confiança é à base da empatia, gerar empatia impõe um esforço para ouvir os outros, mostrando um interesse genuíno, Transformar os desejos em ações concretas e definidas, a ação é precedida de uma intenção. O líder deverá definir claramente aquilo que pretende fazer e analisar as capacidades para a concretização, Saber Partilhar Méritos, as pessoas precisam saber que são reconhecidas e isso levará ao aumento da coesão do grupo e da motivação para projetos futuros, Não Ter Medo de Competir, o mundo das organizações é competitivo e, por isso, há de entrar de modo correto nesta competição, sem táticas desleais, sem medo de lutar e levar avante os objetivos, Não Sofrer da Síndrome do "Eu", por vezes o líder utiliza o "eu" para se referir aos sucessos e, o "nós" para os fracassos. O líder deve sempre atentar ao fato de estar trabalhando em equipe, onde ele será mais um a somar e Não Permitir Excesso de Confiança, o líder deve saber impor fronteiras.
Atualmente as exigências são de que o líder em qualquer nível da organização seja um mentor, treinador, conselheiro, aliado, amigo e sempre com foco nos interesses da empresa e nos interesses das pessoas que o cercam. Para se ter sucesso, principalmente no ambiente de trabalho, é preciso escolher o estilo certo para o grupo certo. Hoje as empresas querem líderes estratégicos, assertivos e colaboradores. O líder inteligente tem consciência de seus hábitos e das pressões que sofre no cotidiano, pressões vividas que contarão sempre como aprendizado, por que em tudo devemos tirar grandes ensinamentos, pois não existe investimento mais gratificante do que em si mesmo.

Dia do Administrador Hospitalar

José Renato Condursi Paranhos


Poema de Gilson Lira
COMEÇO COM O PROBLEMA DE TODO HOSPITAL,
A ETERNA “INSUFICIÊNCIA DE PESSOAL”.
TAMBÉM OCORRE DE UM MODO GERAL,
FALTA DE RECURSO ECONÔMICO E MATERIAL.

EMBORA ATRAVESSAMOS UM MOMENTO,
ONDE HÁ UM BOM INVESTIMENTO.
O ADMINISTRADOR DEVE TER SEMPRE EM META,
UTILIZAR O RECURSO DE FORMA CORRETA.

A ÁREA DE SAÚDE, OUÇO ISSO DESDE MENINO,
NÃO TEM IGUAL VALOR ENTRE O LATINO,
ONDE A PRÁTICA NÃO SEGUE O DISCURSO.

RESTA APELAR PRA UMA BOA PREVIDÊNCIA
E UMA ADMINISTRAÇÃO COM COMPETÊNCIA
POIS A VIDA SEGUE O SEU CURSO.
Não é nada fácil administrar um Hospital, principalmente quando se trata de planejar, organizar e dirigir atividade em um hospital, implantando rotinas e providenciando os equipamentos necessários para atuar de acordo com a política traçada pela alta direção.Para isso deve haver um alto preparo na área de Administação Hospitalar. Hoje quero Parabenizar a todos os profissionais da Administração Hospitalar por toda dedicação,competência e responsabilidade.(Parabéns)

Business Process Outsourcing (BPO)em Saúde

José Renato Condursi Paranhos

A terceirização de serviços de apoio em unidades de saúde é uma atividade comum para todo o setor. Limpeza, segurança, alimentação e lavanderia são alguns dos exemplos que podem ser usados para explicar essa tendência no segmento de saúde. Diferente de outros setores contidos em uma instituição, a TI requer um pouco mais de atenção na hora de terceirizar suas atividades, uma vez que grande parte das operações do hospital, tanto clínica quanto administrativa, depende deste setor.

Considerado a terceira fase do outsourcing, o Business Process Outsourcing ou BPO busca uma abrangência mais estratégica do que a simples transferência de atividades para uma empresa terceirizada, englobando contratos que envolvem processos de negócios completos fazendo com que o contratante do serviço possa direcionar seus esforços para o negócio, e não mais os processos daquela determinada área. Este modelo já é uma realidade nas instituições de saúde, e vem ganhando força com o passar dos anos.

O BPO já pode ser considerado uma tendência no Brasil está extremamente acelerado, em outras palavras, ele é uma tendência de mercado em vários segmentos, principalmente no industrial e financeiro. Na saúde, com a complexidade da tecnologia empregada no cotidiano das instituições, que não estão inseridas no negócio do hospital, ele acaba se tornando oneroso para o gestor. Devido à falta de estrutura, os hospitais de pequeno e médio porte acabam tratando a área de TI simplesmente como custo e não como um agregador de valor nos processos da unidade, o que remete a falta de inovação.

Mas os hospitais que tem um avançado sistema de T.I de saúde e elevada qualidade dos cuidados,em certo eles alcançam um crescimento maior da receita, atendem mais pacientes, desfrutam de uma reputação superior e são mais capazes de conter os custos.

No segmento de saúde, o BPO em TI está diretamente ligado a capacidade competitiva da organização, uma vez que, depois de adotado, a instituição passa a destinar sua atenção ao foco do negócio, neste caso a saúde. No segmento de tecnologia da informação, o BPO pode abranger toda a governança de TI do hospital, atuando como service desk de primeiro e segundo nível e com serviço de governança, que também ajuda a unidade a organizar e planejar aonde se quer chegar com a tecnologia empregada na TI do Hospital

Essa governança em TI só será alcançada após hospital e parceiro planejarem todo o processo de desenvolvimento da TI, começando pela parte de modernização do parque tecnológico, passando pela reestruturação da rede de dados da unidade até a melhoria e padronização de processos e adoção de melhores práticas em TI.Para que isto ocorra  é feito um estudo de maturidade da TI na instituição, que identifica quatro níveis de maturidade: básico, standard, intermediário e avançado, todos irão direcionar o desenvolvimento de toda a estrutura tecnológica do hospital.

Para que o BPO seja adotado sem riscos por uma instituição de saúde alguns pontos devem ser levados em consideração.A empresa deve saber exatamente qual área e quais competências de sua organização ela quer terceirizar. Além disso, é preciso identificar um prestador de serviço qualificado para executar as tarefas, alinhar o contrato de prestação de serviço e gerenciá-lo de forma que todos os direitos e obrigações sejam compridos por ambas as partes..

Os hospitais, independente de seu porte, devem a todo o momento questionar a viabilidade de realizar a terceirização de seus processos em TI e qual será a relação custo benefício.Deve-se lembrar que o BPO é um subproduto do outsourcing e que neste modelo o hospital utiliza a tecnologia, o profissional e toda a metodologia empregada, ao contrário da terceirização que atende apenas a demanda do cliente.

A TI de um  hospital tem que atuar como um departamento estratégico e não mais operacional pois hoje TI está focada no desenvolvimento de informação

Atualmente alguns hospitais encontram-se  na situação em que se gastam muito tempo e energia com hardware, manutenção e substituição de equipamentos inoperantes,alto nível de ineficiência, custos com manutenção e estocagem de peças e computadores.

Quando se decide terceirizar os processos de TI da instituição o BPO é favorável, não apenas em relação ao custo benefício mas a qualidade do serviço que é muito superior. Um exemplo disso é a substituição de computadores,que geralmente uma máquina completamente danificada demora em torno de alguns dias ou meses para ser substituída e após a terceirização esse tempo é reduzido muitas vezes em horas.

Outra vantagem é a redução na depreciação dos equipamentos. Após o BPO, o padrão tecnológico dos dispositivos usado pelo hospital aumenta. Outro benefício alcançado pelo hospital é o mapeamento de toda sua rede e computadores em operação, além da melhora na segurança de dados. Com a infraestrutura de TI organizada e uma nova rede capaz de suportar um alto tráfego de dados, o hospital  pode implementar novos processos em sua área de TI.Como adoção de ERPs para a geração de dados estratégicos e maior controle de seus processos, implantação de softwares de gestão administrativa e clínica para otimizar o tempo de espera e precisão dos exames diagnósticos feitos no hospital.

TI em Saúde Suplementar‏

José Renato Condursi Paranhos
Novas oportunidades estratégicas no setor de saúde suplementar, tais como o investimento em prevenção e promoção de saúde, a qualificação em mão-de-obra especializada e a abertura do mercado de resseguros, só para citar alguns exemplos, certamente intensificam a preocupação das operadoras com a questão das decisões envolvendo a área de Tecnologia da Informação (TI)

Isto porque é imperativo para a perenidade das organizações que atuam neste mercado que não só sejam adotados modelos de melhores práticas de TI, como também se estabeleça um alinhamento estratégico das funções desta área com o negócio da empresa que visa promover uma sincronização em termos de arquitetura, infra-estrutura, aplicações, processos e organização com as necessidades presentes e futuras do negócio.

A Tecnologia pode ser entendida como o ramo do conhecimento interessado em projetar artefatos e processos, e em normatizar e planejar a ação humana, sua derivação mais moderna, a Tecnologia da Informação, diz respeito ao conjunto de recursos não humanos dedicados ao armazenamento, processamento e comunicação da informação, bem como esses recursos estão organizados num sistema capaz de executar um conjunto de tarefas.

Já as chamadas TIC – Tecnologias da Informação e Comunicação expressam modernamente a convergência entre a informática e as telecomunicações.
No campo da atuação das operadoras de planos de saúde, essa homogeneização de conceitos é especialmente importante e fundamental para o processo de interoperabilidade e troca de informações no setor suplementar. Ou seja, a convergência entre as Tecnologias da Informação e Comunicação nunca foi tão necessária neste mercado como atualmente, não só em razão das exigências regulatórias, mas, também, pela própria evolução tecnológica do setor de saúde.

Em saúde suplementar, bem como nos demais setores da saúde pública ou privada, a informática passou por uma evolução da orientação tradicional de suporte administrativo para um papel estratégico essencial ao acompanhamento das transformações regulatórias e mercadológicas.

As organizações serão  mais bem-sucedidas quanto melhor souberem escolher e utilizar a TI de forma apropriada para atingir seus objetivos. E é neste aspecto que o alinhamento estratégico das Tecnologias da Informação e Comunicação no mercado de saúde suplementar é tão relevante, haja vista a complexidade dos desafios com que se deparam os gestores deste setor, diariamente.

Neste sentido, alinhar estrategicamente a TI com o negócio na área de saúde suplementar significa fazer com que ela participe ativamente das soluções econômicas, sociais, tecnológicas, técnicas e comerciais, fundamentalmente:

1. No campo da gestão das operações, através da análise da situação de saúde de sua carteira, mensurando o sucesso das intervenções e o monitoramento e controle da qualidade e dos resultados da assistência prestada por fornecedores de serviços de saúde.

2. No campo econômico-financeiro, com o apoio na determinação do volume de recursos financeiros a ser transferido para cada segmento; na determinação de preço e produto melhores tarifados; na realização de simulações estratégicas nas decisões de estrutura de capital, fusões, aquisições, etc.; e no emprego de ferramentas de apoio à decisão, tais como ERP (Enterprise Relationship Management) e BI (Business Intelligence).

3. No campo da gestão do risco, podemos citar o controle e monitoramento de fraudes e suas complicações; a identificação positiva de beneficiários; a interoperabilidade dos sistemas entre hospitais, clínicas e operadoras; e a padronização de sistemas de informação com emprego de ferramentas especiais, como por exemplo, o PEP (Prontuário Eletrônico do Paciente).

Em linha com as necessidades atuais de integração da TI com a sustentabilidade dos negócios no setor que opera planos privados de assistência à saúde no Brasil, ainda há muito que ser feito, sobretudo no que diz respeito, inicialmente, à própria especialização dos profissionais de informática no segmento de saúde suplementar, terreno fértil para a geração de soluções e de valor para as organizações que têm na Tecnologia da Informação a base para o seu desenvolvimento sustentado

A gestão dos riscos da atenção á saúde

José Renato Condursi Paranhos
A atenção não se faz,infelizmente , de acordo com padrões òtimos de clínica.
Alguns estudos mostram em média, a qualidade adequada de atenção à população adulta, quando comparada com recomendações baseadas em evidências, foi de, apenas, 54,9% um déficit de qualidade médio de 45%. Esse valor médio de qualidade recomendada atingiu 54,9% para os cuidados preventivos, 53,5% para os cuidados aos eventos agudos e 56,1% para o cuidado às condições crônicas.
Variações maiores foram obtidas quando se consideraram condições especìficas; por exemplo, o manejo de pessoas portadoras de dependência alcoólica só foi adequado em 10,5% dos casos.Não foi diferente o estudo sobre a atenção às crianças e aos adolescentes no mesmo país, realizado posteriormente.
verificou-se, que em média , a atenção recomendada só foi obtida em 46,5% dos casos, variando de 67,6% nos cuidados aos eventos agudos, 53,4% nas condições crônicas e 40,7% nos cuidados preventivos . Nos serviços preventivos para adolescentes a atenção adequada só foi de 34,5%.
Um dos problemas centrais dos sistemas de atenção à saúde è que eles podem causar danos às pessoas usuárias e às equipes de saúde.Esses danos podem ser devidos a erros ou eventos adversos.Os erros sâo definidos como falhas numa ação planejada ou pelo uso de um planejamento incorreto e os eventos adversos como os danos causados pela intervenção sanitária e não pelas condições das pessoas que são submetidas a ela;os eventos adversos preveníveis são aqueles atribuíveis a um erro ou a uma falha sistêmica da atenção à saúde.
Por outro lado,os serviços seguros são conceituados como aqueles que são prestados sem causar danos às pessoas usuárias e aos profissionais e que aumentam a confiança das pessoas na atenção à saúde.
Alguns trabalhos sobre o sistema de atenção à saúde no EUA mostraram que os problemas de erros e eventos adversos dos sistema de atenção à saúde constituiram a terceira causa de morte , metade das quais por reações adversas de medicamentos. Em parte, esses eventos adversos devidos a medicamentos foram consequências da percepção exagerada das pessoas dos aspectos positivos dos medicamentos e da pressa em aprovar a entrada no mercado dos medicamentos, ambas as situações ligadas aos modos de operar da grande indústria farmacêutica.
A gestão de riscos da atenção à saúde estrutura-se a partir do princípio hipocrático:"primeiro , não cause danos". E reconhece que os erros e os eventos adversos são resultados acumulativos de problemas que se dão na forma como os processos são organizados e nos ambientes físicos e social em que a atenção à saúde é prestada.
Há um reconhecimento crescente de que a gestão dos riscos da atenção à saúde deve estar integrada em processos de desenvolvimento da qualidade,vez que se entende um serviço de qualidade como aquele que organiza seus recursos de modo a atender às necessidades de saúde das populações por meio de intervenções promocionais, preventivas, curativas, cuidadores e reabilitadoras, prestadas com  segurança para as pessoas usuárias e para os profissionais de saúde, sem desperdícios econômicos e dentro de padrões ótimos pré-definidos.
O conceito de gestão dos riscos da atenção à saúde significa desenvolver boas práticas clínicas que permitam diminuir os riscos clínicos e a ocorrência de incidentes danosos ou adversos para as pessoas usuárias dos sistemas de atenção à saúde.Os riscos clínicos representam-se por variâncias nas intervenções diagnóticas ou terapêuticas em relação a padrões definidos intencionalmente.
A gestão dos riscos da atenção à saúde procura aumentar a capacidade das organizações de saúde e de seus membros para desenvolver ações positivas que reduzam os riscos de morte e de sequelas para as pessoas usuárias e as suas consequencias econômicas, morais ou de prestígio para as organizações de saúde.
A implantação da gestão dos riscos da atenção à saúde envolve um conjunto integrado de ações:a definição de uma estrtégia de gestão dos riscos;a identificação,em cada organização,de um grupo para coordenar essas ações;a explicitação de padrões ótimos de atenção segura, com base em evidências clínicas;a implantação de um sistema de relatório de eventos adversos; a montagem de um sistema de vigilância dos riscos da atenção,envolvendo a identificação, o monitoramento e a avaliação dos riscos,por exemplo, o sistema de famacovigilância ; a implantação de um sistema de ouvidoria que recolha e acolha as manifestações de más práticas clínicas por parte das pessoas usuárias do sistema de atenção à saúde;a articulação com o sistema de auditoria clínica;a implantação de sistema de educação permanente dos profissionais de saúde em redução dos riscos clínicos;e a provisão de informação às pessoas usuárias sobre os riscos e os benefícios de determinadas intervenções médicas.
A gestão dos riscos da atenção pressupõe um sistema de gestão de performace que visa a garantir que os serviços saõ prestados de forma efetiva, apropriada e em tempo oportuno. 

Projeto Organizacional

 José Renato Condursi Paranhos
Nenhum tópico em Administração sofreu mais mudanças, na última década, que a área de estrutura organizacional.

A razão é bastante simples: o ambiente se tornou consideravelmente mais caótico.

Em tempos de relativa estabilidade ambiental, a eficácia organizacional tende a concentrar-se na consecução de alta eficiência.

Num ambiente estável, obtém-se alta eficiência por meio da padronização.

Desta maneira, as organizações criaram estruturas rígidas, com muitas regras, regulamentos e controles estritos.

As estruturas rígidas, porém, não conseguem responder rapidamente às mudanças. Em tempos dinâmicos, elas se tornam vulneráveis a concorrentes mais flexíveis.

As estruturas burocráticas rígidas poderiam constituir um verdadeiro entrave em um ambiente dinâmico.

Contudo, cortar custos e querer crescer são dois lados da mesma moeda.

Crescer é vital para a empresa, uma vez que, sem crescimento, os custos podem se tornar intoleráveis.

O conceito de “organização como máquina” deu  lugar a um ponto de vista mais sutil sobre os aspectos sociais e técnicos da empresa.

Ao longo da última década, várias idéias foram introduzidas criando uma necessidade dupla de coexistir,num mesmo negócio, ‘integração’ e ‘diferenciação’ ou a capacidade de ligar e harmonizar diferentes unidades de trabalho dentro da mesma empresa.

Os princípios duplos de ‘integração e diferenciação’ são hoje mais relevantes do que nunca, dada à complexidade das organizações modernas.

O desafio atual é administrar de forma eficaz negócios diferentes que se sobrepõem e até mesmo concorrem entre si dentro de uma empresa única, com um único enfoque estratégico.

Mas do que isso haverá uma necessidade cada vez maior de integrar padrões decorrentes de opções estratégicas como joint ventures, alianças, fusões, etc. Que ultrapassam as fronteiras empresariais tradicionais.

Na economia deste século, cada empresa deverá encontrar novos meios de crescer, diferenciando-se e integrando-se

O crescimento poderá ser obtido através da gestão de uma combinação de produtos ou serviços, da identificação e penetração em novos nichos de mercado, do estabelecimento de alianças empresariais e do investimento em desenvolvimento de novos produtos ou serviços.

No entanto, para obter maiores lucros no futuro, a empresa deve atender ao conselho de Peter Drucker ,concentrar-se, ou seja, investir em suas competências essências, transferindo ao cliente aquilo que ele julga como valor.

A empresa só conseguirá administrar ativamente suas competências essenciais se:

• Os gerentes compartilharem a mesma visão dessas competências;
• Elas se tornarem parte do processo administrativo como um todo, não exclusivamente do corpo técnico;
• As metas estratégicas tiverem continuidade.

Todos estes argumentos convergem para uma nova ordem, a empresa precisa harmonizar suas ações de modo a poder enfrentar um tipo de “competição invisível”. Precisa que os gestores e colaboradores possam ter a mesma perspectiva de contribuição e de futuro.

E  o seu hospital ou sua empresa como andam os Projetos Organizacionais?Participe com idéias e informações pois é muito importante esta interação,a fim de que possamos crescer, aprender e aprimorar nossos conhecimentos. De sugestões de assuntos a serem postados, afinal sua dúvida ou conhecimento pode ser de grande valia para outras pessoas.Um forte abraço.

Acreditação na Saúde

Renato Paranhos
Segundo os critérios da ONA (Organização Nacional de Acreditação) “Acreditação significa um sistema de avaliação periódica, voluntária e reservada, para o conhecimento da existência de padrões previamente definidos na estrutura, processo e resultado, com vistas a estimular o desenvolvimento de uma cultura contínua da qualidade da assistência médico-hospitalar e da proteção da saúde da população”.

É um sistema de verificação externo para determinar conformidade com um conjunto de padrões. Refere-se à qualidade da assistência prestada, partindo da premissa de que os serviços da saúde devem ser locais seguros tanto para o exercício profissional quanto para a obtenção de cura ou melhoria das condições de saúde.

Tem sua origem na preocupação com as conseqüências advindas de eventuais falhas nos processos envolvidos na prestação de serviços: registro médico realizado em prontuário de outro paciente, falhas de equipamentos, troca de medicação, qualificação profissional inadequada, etc. Esses eventos podem ser prevenidos desde que o serviço de saúde avaliem seu desempenho e monitorem seus processos, o que nem sempre ocorre. Assim sendo, o estabelecimento de padrões a serem seguidos, desenvolvidos inclusive com a participação dos usuários, vem sendo aprimorado, ficando a cargo de organizações constituídas para esse fim específico, como é o caso da Join Commission on Accreditation.

Submeter-se à avaliação externa,para serviços de saúde, é um ato voluntário ,assumido após a consideração dos aspectos positivos e negativos dessa decisão. Quando essa  avaliação é feita por especialistas, fornece uma idéia precisa da qualidade das condições em que a assistência é prestada, permitindo ressaltar as características de excelência dos serviços. Por outro lado, essa abordagem implica ainda que áreas consideradas vulneráveis sejam apontadas, de forma a indicar caminhos potencialmente adotáveis pela direção, contribuindo para o direcionamento mais adequado das atitudes a tomar e melhorando idealmente a possibilidade de atingir os objetivos.

De certa forma, esse voluntário pode se tonar uma da várias formas de assegurar o interesse público. Por um lado, há a oportunidade de as organizações se conhecerem melhor. Por outro lado, pode-se verificar quem está disposto a se submeter a uma avaliação externa, com resultados idealmente não-controláveis. O risco que se corre, porém, é o  de haver organizações preocupadas em apenas passar nessa avaliação, não em melhorar seu desempenho, risco este, presente em qualquer forma de avaliação que possa ser considerada de caráter comparativo.

Para que os participantes de um programa de acreditação se sintam estimulados a aderir voluntariamente à idéia , o processo prevê a garantia da confidencialidade dos dados.

Assim, é preciso que esteja claro o destino a ser dado aos achados, o fluxo das informações, o encaminhamento dos resultados.

Não basta submeter as instituições ao processo de avaliação;é preciso apresentar o resultado encontrado. Bons e maus resultados devem ser diferenciados, ou seja, a instituição é aprovado ou não. Ser “acreditado” traz idéia de conformidade com padrões estabelecidos, o que representa garantias tanto para os compradores de serviços quanto para os profissionais e usuários.

A melhoria contínua do desempenho dos processos de um hospital engloba os processos para redução contínua dos riscos para pacientes e o corpo profissional nos processos clínicos e no ambiente físico . A maioria das questões de qualidade clínica e gerencial está inter-relacionada e deve ser objeto de ações de melhoria.

O objetivo da acreditação é incentivar a implementação de um processo permanente de avaliação e certificação da qualidade dos serviços de saúde, promovendo a melhoria contínua dos serviços em busca de assegurar a qualidade da atenção aos cidadãos em todas as organizações de saúde.

COMO RETER O CAPITAL HUMANO NA SAÚDE

José Renato Condursi Paranhos
A era do conhecimento, com seu clamor por pessoas que desenvolvem e atualizam constantemente seus conhecimentos, coloca em xeque as praticas tradicionais de Gestão de RH. Nestas, o homem é tratado como mero coadjuvante de um espetáculo maior, e cujos resultados devem ser potencializados, apenas, a serviço da organização de saúde. Este tipo de gestão de pessoas resume em um conjunto de procedimentos de ajuste dos indivíduos a um estereótipo de eficiência já estabelecido pelo hospital. O homem, como paciente desses procedimentos, recebe a ação de ajuste comportamental da organização.

Embora alguns hospitais revelem o desejo, nem sempre explícito, de se manter na zona de conforto, gradativamente esta forma de pensar e agir vem sendo abandonada, considerando que não mais atende às exigências do contexto organizacional contemporâneo.

Uma gestão estratégica de pessoas e que, portanto, privilegie o constante desenvolvimento do conhecimento de seus colaboradores, deve lançar mão de práticas institucionalizadas para direcionar as competências individuais, entendendo-se competências como um conjunto de capacidades e saberes que se manifestam nas atividades realizadas pelas pessoas. Entretanto, para tal, há que se atualizar o modo de lidar com pessoas em ambiente de trabalho.

A gestão de pessoas contemporânea pode ser entendida como “decisões integradas que formam as relações de trabalho;sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de seus colaboradores em atingirem objetivos’.

Os gestores de pessoas e os responsáveis por equipes de trabalho, devem atuar como parceiros visando à concretização das estratégias empresariais delineadas para assegurar a efetividade organizacional. Para tanto, algumas condições merecem destaque:

• Delineamento de funções alinhadas às estratégias;
• Implantação e manutenção de um ambiente de trabalho satisfatório e seguro;
• Elaboração de políticas eficazes de atração, retenção do capital humano, qualificação, gestão do desempenho e da remuneração.

Para que ocorra as mudanças é imprescindível a atualização do modo de lidar com as pessoas no trabalho. E tudo leva a crer que o centro da mudança reside no deslocamento do foco do cargo para a gestão de competências.

Entretanto, no cotidiano, como efetuar o deslocamento do olhar tradicional da gerência de recursos humanos centrado no cargo, entendendo-se cargo como um rol de tarefas a serem desenvolvidas por seu ocupante, para a visão contemporânea que privilegia a gestão de competências e os resultados das pessoas.

Considerando que na atualidade, as práticas e as mudanças organizacionais dependem, sobretudo do comprometimento das pessoas com as novas propostas organizacionais, o gestor deve se empenhar na transformação dos conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas.

E a principal atividade do departamento de recursos humanos será valorizar o capital humano. Pois ao evidenciar o potencial de cada colaborador, um ambiente organizacional favorável será criado, gerando uma natural motivação dos colaboradores e, conseqüentemente, levando-os a contribuir e comprometer-se com a excelência de desempenho e resultados do hospital.

A implementação de uma cultura organizacional humanizada facilitará a troca de informações e o aprendizado coletivo. Os investimentos constantes em treinamentos, somados aos acompanhamentos periódicos e avaliações de desempenho, serão fortes ferramentas no desenvolvimento profissional dos colaboradores. Em paralelos, terá que haver incentivos a participação em workshops, congressos e demais eventos que promovam o aprimoramento contínuo na área de atuação.

Afinal nunca o saber foi tão importante para as organizações. A afirmação mais comum sobre o assunto é que o grande diferencial entre as empresas reside, tão somente, no potencial do capital humano e no ativo intelectual de cada uma.

Isto significa dizer que as mudanças, a busca por formas alternativas de pensar, fazer, investigar e planejar estão presentes a todo instante em nosso cotidiano. Os avanços das pesquisas na área de saúde impelem seus profissionais a absorver tais inovações e conseqüentemente, a buscar ambientes de trabalho que reconheçam a importância do crescimento pessoal, e que o incentivem e apóiem.

Média salarial dos profissionais de administração hospitalar

por Saúde Web

Pesquisa da Catho Online, empresa de classificados online de currículos, traz média salarial de profissionais de diversas áreas da saúde.
Confira a remuneração do setor de administração hospitalar:
Cargo: Diretor
Média salarial: R$ 17.102
Cargo: Gerente
Média Salarial: R$ 6.558
Cargo: Administrador Hospitalar
Média Salarial: R$ 5.906
Cargo:Coordenador, Supervisor ou Chefe
Média salarial: R$ 3.112
Cargo; Analista Sênior
Média salarial: R$ 2.595
Cargo: Farmacêutico Hospitalar
Média salarial: R$ 2.294

BI SOLUÇÃO PARA HOSPITAIS

por José Renato Condursi

O grande desafio dos hospitais e instituições de saúde é gerenciar, analisar e tomar decisões em seus processos. Esta análise deve ser feita de modo que,com as ferramentas e dados disponíveis, o administrador possa detectar tendência e tomar decisões eficientes e no tempo correto.Com esta necessidade surgiu então o conceito de Business Intelligence, também conhecido pela abreviação BI, ou ainda como Inteligência nos Negócios, abarca um conjunto de processos que tornam o ambiente de negócios mais rico, dinâmico e interessante que visa ajudar os hospitais a tomar decisões inteligentes, mediante dados e informações recolhidas pelos diversos sistemas de informações. Sendo assim, BI é uma tecnologia que permite aos hospitais transformar dados guardado nos seus sistemas em informação qualitativa e importante para a tomada de decisão. Se você administra, seja ele um pequeno hospital ou uma rede de hospitais, ou mesmo uma atividade administrativa em instituições de saúde, precisa conhecer o B.I e, depois, aplicá-lo. Neste artigo vou mostrar a parte mais simples e didática do assunto para que você, se não o conhece, possa visualizar as potencialidades do seu hospital.
Business Intelligence é um conjunto de processos que você realiza no seu hospital de modo a torná-lo mais eficiente. A eficiência vem do fato de que suas decisões partem de dados que são analisados. Ao invés de decidir por intuição ou pela percepção do que acontece, você passa a decidir baseado em informações, em dados que são colhidos no seu próprio hospital e fora dele. A maioria dos dados é obtida por meio de ferramentas de automação comercial.
Então podemos dizer que BI tem algumas características:
É um conjunto de processos. Por exemplo, ter um controle do estoque é apenas um dos processos do BI. Saber qual fornecedor oferece o melhor preço e as melhores condições de entrega e pagamento para um produto é outro processo do BI. Saber como anda a fidelização de seus clientes é outro processo.
Business se refere ao controle de estoque, ao fornecedor, aos clientes, nos exemplos citados. Intelligence se refere ao emprego de alguma tecnologia, quase toda da automação comercial, para executar cada processo.
Você toma decisões e as coloca em prática – Ao se decidir, por exemplo, pela escolha de um fornecedor, você monitora a evolução. As condições acertadas são atendidas pelo fornecedor? O produto atende a todas as especificações? Os prazos são cumpridos?
Você está monitorando um fornecedor que foi resultado de uma decisão sua. Mas de onde partiu esta decisão?
Você efetua análises – Para tomar uma decisão, você efetua análises, você analisa informações. Já se foi o tempo do “achismo” – fazer as coisas porque acha que vai dar certo. Estamos na era da automação. A automação comercial permite que uma montanha de informações seja analisada em segundos e apontem o melhor caminho. Esses dados estão em uma área do seu computador ou do seu servidor, chamada banco de dados.
Coleta de dados – A decisão precisa ser tomada a partir de análises das informações, e as informações precisam ser colhidas e armazenadas.Dentro do BI a coleta de dados vêm em primeiro lugar pois nada acontece se você não tem dados. Portanto, para praticar a Intelligence em seu hospital, a primeira coisa a fazer é colher dados sobre ele. E você tem uma quantidade enorme de dados à sua disposição, acontecendo sob os seus olhos, e muitas vezes sem que você ou qualquer outra pessoa da sua organização os perceba.
Colher dados para o BI implica também em programação. Você deve ter no seu programa de automação comercial, partes específicas para colher dados das mais diversas áreas do seu hospital como, por exemplo, um controle de estoque eficaz. Para que toda engrenagem funcione, você precisa organizar os dados, e um bom programa de automação comercial. Dados organizados são analisados e as decisões tomadas em seguida.
Se você faz bem a primeira etapa, a coleta dos dados, sua análise será mais correta e sua decisão mais acertada.
Equívoco em relação a Business Intelligence –Nem todo software de automação comercial que siga as etapas acima (colher dados, analisar, decidir) pode ser enquadrado na significação de Business Intelligence. Por exemplo, um programa que executa apenas controle de estoque não pode ser enquadrado como BI. Entretanto, o controle do estoque pode fazer parte de um programa que executa Business Intelligence. Isto porque o conceito de BI engloba muitos processos que lhe darão a firmeza nas decisões em várias áreas do hospital.

Atualmente os sistemas de saúde  estão se esforçando para resolver problemas relacionados com o aumento de custos e qualidade aos pacientes. Então o BI pode ser uma solução destes problemas oferecendo como benefícios:

ü       Melhorar a eficiência operacional.

ü       Melhorar a qualidade do atendimento, a segurança do paciente e os resultados.

ü       Aumentar a satisfação do paciente e acesso a serviços.

ü       Redução de custos.

ü       Melhora da qualidade do serviço de saúde.

ü       Transparência e acesso.

ü       Crescimento rentável.

Assunto para próxima postagem "RH na Saúde" Quais são as medidas e programas que o departamento de RH estão aplicando para reter o que se tem de mais importantes dentro da instituição(hospitais) que são as PESSOAS.

A SAÚDE E A ECONOMIA

por José Renato Condursi

O bem mais precioso que um ser humano possui é a saúde. De nada adianta ter riquezas incomensuráveis, se a pessoa padece de enfermidades sem cura. A assistência médica é proporcional principalmente ao volume  de recursos possuídos pelo indivíduo e seus próximos, em termos particulares. É óbvio que, quanto mais rico, melhores serão suas condições de atendimento. Contudo se o cidadão não é abastado, ele depende de assistência médica prestada pelo setor público. Como ela, no momento, não é de boa qualidade, de modo geral, as pessoas, que podem, recorrem a empresas particulares, pagando vultosas mensalidades, para tentar obter uma assistência médica digna.

Geralmente, o atendimento deixa a desejar. E cidadãos que não possuem recursos para pagar planos privados? Dependem apenas da assistência médica propriciada pelo setor público, direito garantido pela Constituição.  Com o correr do tempo a qualidade do serviço público prestados foi se deteriorando, devido a insuficentes recursos canalizados pelas administrações federal , estadual e municipal ao importante setor.

O Brasil aplica muito menos do que deveria, inclusive no aspecto legal, em assitência á saúde. A nossa Constituição prescreve que a saúde , ou melhor, a assistência médica, é dever do Estado e direito de todos, bem como a necessidade de um eficaz saneamento básico,pois é fato conhecido de todos que um real investido na prevenção poupa muito mais reais na medicina curativa,algumas operadoras de saúde já perceberam isto e desenvolveram programas de prevenção junto aos seus conveniados,o governo também deveria aderir a estes programas.

Outro problema que a saúde pública vem enfrentado é que a maioria dos profissionais de saúde , são mal remunerados e consequentemente a retenção e qualificação de talentos é muito baixa.

  Uma possível solução passa pela clara delimitação de responsabilidades, com adequados orçamentos, pelas três esferas de poder. No nível federal a responsabilidade pelo saneamento básico, pela prevenção das endemias, pela coordenação geral das atividades médicas empreendidas pelos estados e municípios. Na esfera estadual, o dever de manter hospitais de maior especificidade para atender problemas crônicos, de maior nível de especialização, demandando internações maiores. Já os municípios, além do reforço ás funções anteriores, a responsabilidade pelo atendimento ambulatorial, a triagem, o restabelecimento do médico de família. Todos os profissionais bem remunerados, com treinamentos adequado, recursos compatíveis , instalações dignas e tratamento indicado assegurado (inclusive medicamentos e exames).

PLANEJAMENTO EM ORGANIZAÇÕES DE SAÚDE

por José Renato Condursi
Enquanto o médico, para curar o doente, deve conhecer a anatomia humana,a liderança,para construir elos entre as estratégicas organizacionais e o trabalho das equipes, precisa de um diagnósticos dos problemas que afetam o desempenho da organização.

Entretanto,a transferência desta forma sistêmica de pensar para as organizações de saúde tem sido uma tarefa árdua.Há muito a atuação organizacional vem sendo norteada por fundamentos que advogam um modo de olhar que valoriza a departamentalização.

Em função disso,a busca do alinhamento entre o desempenho humano e o organizacional , que impõe o abandono da lógica mecanicista ,se constitui como barreira porque a burocratização e hierarquia excessiva paralisam as pessoas e as áreas,dificultando a integração e o alcance dos seus resultados.

Ilustrando,expressões como as que se seguem são comuns nas organizações da saúde:

Isto não é prblema da minha área!

Isto não é comigo, é com fulano!

Eu fiz a minha parte, eles é que não executaram a parte deles!

Os pressupostos de modelos sistêmicos caracterizam-se por posturas distintas ao buscarem soluções adequadas para problemas específicos.A lógica sistêmica defende a idéia de que o todo é resultante da integração de partes interconectadas visando estimular uma atuação organizacional integrada.

Á semelhança de qualquer sistema vivo,as organizações fundamentadas nesta lógicas interagem com o meio ambiente que as cerca. Esse caráter interativo requer um avaliação permanente das partes,que são interdependentes .

A principal vantagem é o favorecimento da obtenção de patamares sustentados de excelência em razão da integração entre as estratégias formuladas para a concretização da visão e as metas empresariais,das equipes e das pessoas.Nessa perpectivas,o processo de gestão de desempenho que se propõe a contribuir para a efetividade organizacional,ou seja, para excelência, deve ter como ponto de partida a sastisfação do cliente externo,ou seja, do cidadão.

Além disso, a gestão estratégica do desempenho evita problemas,tais como a execução repetida de atividades(retrabalho) e a existência de vácuos ou períodos ociosos,nem sempre percebidos de antemão.Mas como planejar o trabalho de cada um de modo adequado?Quais os principais cuidados de delegação de tarefas?

Inicialmente, é preciso manter presente a idéia de que estratégias adequadamente formuladas traduzem necessidades do cliente externo(se estivermos gerenciando um hospital privado)ou do cidadão(caso estejamos atuando em uma instituição pública de saúde).

Os esforços devem ser direcionados á transformação dessas prioridades estratégicas em objetivos e metas tantos grupais quanto individuais.No entanto,além da adequada condução técnica para viabilizar o referido desdobramento,não se esqueça de quanto mais você definir metas de modo compartilhado com os executantes,maior é a possibilidade de eles se esforçarem visando ao seu alcance.Posturas gerenciais autoritárias freqüentemente criam uma espécie de barreira,que dificulta ou mesmo impede o comprometimento com o trabalho.

Outro ponto importante em relação a esta etapa de planejamento do trabalho é a inclusão de sinalizadores explícitos,quer dizer,indicadores que demonstrem com nitidez se a evolução das metas se encaminha para a direção desejada.

CUSTEIO UTILIZADOS PELOS HOSPITAIS

por José Renato Condursi
A gestão de custos em qualquer tipo de organização é apresentada como um

Instrumento gerencial fundamental para o controle dos recursos da mesma, sejam eles

financeiros, materiais ou patrimoniais. Nos últimos anos, as entidades públicas e privadas

passaram a investir cada vez mais na tecnologia da informação e na gestão da qualidade, a fim de garantir sua própria sobrevivência. Em virtude de tais investimentos, os custos dessas organizações cresceram, especialmente os custos indiretos, de tal maneira que o seu controle virou um elemento estratégico para as empresas. O mercado da saúde não escapou desse cenário. O Brasil é um dos países do mundo que mais gasta com saúde. Não é de estranhar, portanto, a ênfase crescente no campo de controle de custos nesta área.

Mas como será que a contabilidade de custos vem sendo operacionalizada na área da

saúde? Sabemos que o tema não é novo, os primeiros estudo no Brasil sobre custos na área da saúde datam do início da década de cinqüenta.Mesmo na área empresarial, forma poucos os estudos sobre como as empresas estão calculando seus custos no Brasil. A maior parte das publicações especializadas sobre custos, durante os últimos cinco anos, aborda o tema sobre o prisma da importância e da aplicabilidade do custeio ABC na área hospitalar. Mas qual será a realidade dos hospitais brasileiros? Qual a experiência dos hospitais com a utilização do custeio baseado em atividades: Custos ABC?

Custeio por absorção é o método derivado da aplicação dos princípios de

contabilidade geralmente aceitos, nascido da situação histórica mencionada.

Consiste na apropriação de todos os custos de produção aos bens elaborados, e só

os de produção aos bens elaborados, e só os de produção: todos os gastos relativos

ao esforço de fabricação são distribuídos para todo os produtos feitos.

Todavia, ao longo do tempo, o sistema de custeio por absorção

demonstrou algumas falhas na sua utilização para afins gerenciais, dentre elas a

desconsideração ou falta de distinção clara entre custos fixos e variáveis. Estes são elementos de custos importantes no controle de produtividade e precificação do produto.

Custeio Pleno o método de custeio pleno é aquele em que todos os custos e despesas de uma entidade são levados aos objetos (produto e/ou serviços) de custeio, com base em rateios.O método de custeio Integral é um sinônimo do Método de Custeio Pleno.  Além disso é muito comum algumas pessoas se referirem ao custeio pleno como custeio por absorção total. O custeio por absorção total é como uma metodologia de custeio onde todos os custos e despesas operacionais são rateados às unidades individuais de serviços.

O Método de Custeio Pleno é mais conhecido como RKW. A sigla representa as

iniciais de um antigo conselho governamental par assuntos econômicos (Reinchskuratorium

fuer Winrtschaftlichtkeit) que existiu na Alemanha.

Custeio Variável embora os estudos do custeio Direto/Variável tenham sido iniciados entre 1905 e1935, o primeiro artigo relevante que divulgou de forma sistemática o Custeio

variável e suas vantagens foi o de Jonathan N. Harris, intitulado: “What did we earn

last month?” (O que lucramos no mês passado Mas, somente a partir dos anos 50 é que o Custeio Direto começou a receber atenção por parte dos pesquisadores e empresas como instrumento útil e relevante para tomada de decisões.

No custeio variável somente os custos variáveis são alocados aos produtos ou

serviços, uma vez que os custos fixos são considerados despesas do período, tendo seus

valores alocados diretamente ao resultado.

O Custeio Variável é também chamado de Custeio Marginal ou ainda de Custeio Direto, visto que os custos variáveis, na sua maioria, são diretos. Em razão da obrigatoriedade

legal de uso do Custeio por Absorção, o Custeio Variável é geralmente utilizado para fins

gerenciais, como ferramenta de auxilio a administração para tomada de decisões.

Custeio ABC um sistema de custeio divulgado recentemente, especialmente no Brasil, o

sistema ABC é um custeio por absorção, mas o objeto de custeio não é o produto, e sim as atividades envolvidas na produção do produto ou na prestação de algum serviço.

O custeio baseado em atividade – ABC é uma metodologia que mensura o custo e

o desempenho de atividades, recursos e objetivos de custeio. Os recursos são

atribuídos às atividades que são, na seqüência, atribuídas aos objetivos de custeio.

O custeio por atividade reconhece a relação causal existente entre os geradores de

custos e atividades.

O ABC é um método de ratear os custos de um negócio de departamento para as

atividades realizadas e de verificar como estas atividades estão relacionadas para a

geração de receitas e consumo dos recursos.

O custeio ABC é adequado para organizações complexas, em que os produtos

consomem os recursos de forma muito heterogênea. As entidades hospitalares parecem ser bons exemplos desse tipo de organizações.

Os benefícios do ABC são muitos obtidos com o custeio :

•Melhoria das decisões gerenciais, pois se deixa de ter produtos

“subcusteados” ou “supercusteados”;

•Facilita a determinação dos custos relevantes;

•Permite que se tomem ações para o melhoramento continuo das tarefas de

redução dos custos dos “overhead”.

• Maior exatidão nos custos de produtos;

• Determinação dos custos de serviços;

• Determinação dos custos de clientes;

• Identificação dos custos por mercado e/ou de canais de distribuição;

• Determinação dos custos de projeto;

• Determinação dos custos de contratos;

• Determinação dos produtos, clientes ou canais a serem focalizados;

• Acompanhamento da rentabilidade de produtos, canais de venda, clientes, etc;

• Apoio para a mensuração da análise do valor econômico agregado – Eva (do

inglês Economic Value Added);

• Apoio para negociação de contratos;

• Apoio para aumentar a receita, ajudando os clientes a entender as reduções de

custo como conseqüência da utilização de seus produtos e serviços;

• Apoio para custo-alvo;

• Apoio para benchmarking;e

• Determinação do montante de serviços compartilhados.