ONA lança Selo de Qualificação e Manual dos Serviços para a Saúde ainda em 2011

O manual para avaliação e certificação dos Serviços para a Saúde - Selo de Qualificação ONA, Organização Nacional de Acreditação, está em fase de conclusão e a previsão é que seja disponibilizado entre outubro e novembro próximo. O novo instrumento é dirigido aos serviços de apoio às organizações prestadoras de serviços para a saúde (OPSS), como os serviços de processamento de roupas para serviços de saúde; serviços de esterilização e de reprocessamento de materiais; serviços de manipulação de drogas antineoplásticas e de dietas parenterais e serviços de dietoterapia.

Para obter o Selo de Qualificação ONA - que terá validade de um ano – os serviços devem atender aos requisitos de elegibilidade: se enquadrar no conceito de Serviços para a Saúde, conforme determina a Norma para o Processo de Avaliação específica; estar legalmente constituído há pelo menos um ano; possuir CNPJ distinto de qualquer OPSS; possuir alvará de funcionamento; licença sanitária; licenças pertinentes à natureza das atividades; registro do responsável técnico, conforme o perfil do Serviço para a Saúde (SPS); e ter a estrutura e processamento do produto totalmente independente da organização prestadora de serviços de saúde do cliente.

O novo instrumento de avaliação foi desenvolvido por um Comitê Técnico formado por profissionais com experiência em acreditação na área de saúde e ficou disponível para consulta pública, no portal da ONA, o que representa um modelo participativo nesse processo. O resultado da consulta, que recebeu 54 contribuições, serviu para consolidar o manual e desenvolver as Normas para o Processo de Avaliação (NAs) desses serviços.

O instrumento de avaliação para o Selo de Qualificação ONA é composto de seções e subseções, onde para cada subseção existe um padrão – que têm como princípio a Gestão com Foco na Segurança - que deve ser integralmente atendido. O Manual Brasileiro de Acreditação para o Selo de Qualificação ONA inclui quatro seções - Gestão e Liderança; Processamento e Liberação; Apoio; e Infraestrutura – permitindo que a organização seja avaliada com consistência sistêmica. As subseções tratam do escopo específico de cada serviço ou processo, atribuindo a todos o mesmo grau de importância dentro do sistema de avaliação.

O Selo de Qualificação ONA, se constitui em um método de avaliação periódico e reservado que, apesar de voluntário, busca assegurar a qualidade do serviço por meio de padrões previamente definidos, caracterizando-se, essencialmente, como um programa de educação continuada. O manual a ser lançado em breve é o 3º Volume da Coleção Manual Brasileiro de Acreditação ONA, que hoje conta com o Manual das Organizações Prestadoras de Serviços de Saúde (Volume 1) e com o Manual de Programas de Saúde e Prevenção de Riscos (Volume 2). O novo instrumento de avaliação é também uma evidência concreta de progresso e vigor do Sistema Brasileiro de Acreditação em poucos anos de aplicação da metodologia, associando consistência técnica, reconhecimento e credibilidade pública.

Clima Organizacional na Saúde

José Renato Condursi Paranhos

Atualmente, as pessoas são consideradas uma das partes mais importantes de uma organização. Tanto a moderna literatura científica como os meios administrativo e econômico entendem essa força como a constituição primordial de uma empresa, denominando-a de

capital intelectual.

Contudo, ao se analisar que organizações são constituídas por pessoas, deve-se também considerar o fato de que esses seres possuem necessidades sociais e são dotadas de percepções, sentimentos e idéias. A maneira como as pessoas interagem geram resultados e conseqüências em suas atividades cotidianas, interferindo de modo preponderante na forma como executam seu trabalho e se relacionam com as instituições as quais estão vinculadas.

Diante do que fora exposto, as organizações devem estar alertas para tal situação e tentar compreendê-la, para que assim, possam se manter em posição competitiva e sobreviver aos desafios impostos por um mercado cada vez mais exigente. Em resposta a esse contexto,se criou o uso da Pesquisa de Clima Organizacional como uma ferramenta eficiente, capaz de mensurar uma variável abstrata e, que se tratada da forma correta contribui para o bom funcionamento das empresas.

A Pesquisa de Clima Organizacional irá avaliar um conjunto de características do ambiente percebida pelos indivíduos nele inseridos, interferindo no modo como estes se comportam em relação ao seu trabalho.

O relacionamento entre empresas e funcionários ainda é um fator que não apresenta esforços significativos, quando este é tratado em comparação ao relacionamento empresa-cliente.

Como maneira de intervir de forma positiva nessa situação vem a Pesquisa de Clima Organizacional, visto que a mesma possui a capacidade de identificar itens

que prejudicam o funcionamento eficiente de uma instituição no que tange a questão ‘Colaboradores’.

O clima organizacional é a propriedade percebida pelo colaborador no seu ambiente de trabalho, ou seja, é aquilo que as pessoas acreditam que esteja ocorrendo em seus locais de trabalho, influenciando diretamente no modo como os mesmo se comportam em relação a este e às demais pessoas nele inseridas,assim  pode-se afirmar que com um clima organizacional favorável, tanto empresas como funcionários são favorecidos, ao passo que, se este for desfavorável todos perderão.

A construção de um Clima Organizacional saudável é tarefa de toda a organização e a consolidação da mesma dá ao colaborador uma sensação de maior comprometimento para com a empresa, o que faz com que o mesmo se sinta mais motivado e tenha uma maior

sensação de pertencimento à instituição a qual exerce suas funções.E você já respondeu a pesquisa de clima?E com o resultado tive um plano de ação?O que o hospital ou empresa que você trabalha esta fazendo para melhorar o clima organizacional?

Fidelizar clientes é um desafio na Saúde

Os hospitais particulares estão ganhando cada vez mais sua merecida importância no sistema de saúde brasileiro, pois sabemos da decadência do poder público nesse setor. E para vencer nesse mercado é preciso desenvolver um diferencial capaz de fidelizar aqueles que por alguma eventualidade precisarem da assistência médica específica ao seu caso. O que fazer para que todas ocasiões de emergências, fatalidades ou pequenos males a pessoas logo procure o seu hospital? Qual seria o diferencial de um hospital poderia ter em relação aos outros?
Primeiramente, vamos analisar o contato, paciente – hospital, podemos considerar até o mais importante, pois é neste momento que a organização recebe o seu cliente e pode  decepcionar ou agradá-lo. A recepcionista deva está preparada emocionalmente para se deparar com vários casos, pois as pessoas que procuram este segmento estão, em muitos casos, incomodadas com algum tipo de ‘’ dor ‘’ e necessitam imediatamente ser curadas. O colaborador         que exerce esta função deva recepcionar com cordialidade, total ética e com simpatia.
Imagine chegar a um hospital com uma alergia que o deixa totalmente zangado e com constrangimentos, porém você se depara com uma recepcionista que parece que comeu suchi estragado, que não lhe atende com atenção e mal lhe deseja uma boa noite. Sua reação vai ser de desconforto, parece que sua dor aumenta e finalmente sua face começa a ficar enrugada. A conseqüência é clara, essa pessoa nunca mais pisará neste hospital. Qual tipo de atendimento ideal que seu cliente está realmente necessitando?
Eu em particular sugiro:
- Atender começando com um bom dia, boa tarde ou boa noite e só depois dizer em que posso ajudá-lo? Nunca fale ‘’ Pois não ‘’ Palavras negativas são inapropriadas.
- Atenda com um sorriso mostre a pessoa que você está pronta para pestar um excelente atendimento.
- Procure sempre atender de forma a cativar a pessoa, ter excelente comunicação verbal, sem pressa para falar e evitar a palavra ‘’ não ‘’.
- Ao final do atendimento ofereça um cafezinho, água ou chá caso não tiver seja cortês pedindo a pessoa ‘’ por gentileza, poderia aguardar um pouco, logo chamarei o Sr ou Sra. para ser atendido? ‘’. Finalize com um sorriso e dizendo muito obrigado.
Empresas médicas devam se preocupar primordialmente pela qualidade do atendimento, humanizando filas, evitar demoras no atendimento e menos burocracias. Quando procuramos um hospital ou clínica buscamos pela qualidade no atendimento do médico/recepcionista, ambiente seguro e saudável, conforto e principalmente a paz, sempre buscando a cura definitiva para o problema de saúde.
Agora em relação ao que fazer para que a pessoa que veio a sua clínica ou hospital seja sempre fiel a sua empresa.
São 3 fatores que fidelizam clientes neste ramo:
Atendimento (Recepção): sempre agradável; cortês; simpático, as vezes terá que ser compreensivo em alguma situação; disponibilizar alguma leitura para que o paciente leia enquanto não atendido pelo médico.
Atendimento (Médico): imparcial; agradável, sem aquela cara que não dormiu a 3 noites; empreendedor, fazendo com que o cliente se encante com o seu atendimento e hospitalidade; se possível imprima alguma cartilha que faça com que a pessoa evite esse tipo de doença, assim estará pensando na saúde do paciente no hoje e no amanhã.
Ambiente: sempre transmitindo paz, tranqüilidade; coloque um som que transmita a paz como som de águas, pássaros ou mesmo algum tipo de música que transpire a serenidade; evite barulhos.

"Acreditação em Saúde" de excelência e qualidade não são obtidas apenas por atos, mas por hábitos.

Com 13 anos de funcionamento, o Hospital Geral Barra D’Or, instituição privada instalada na Barra da Tijuca, no Rio de Janeiro, é considerado pelos especialistas como um exemplo de sucesso entre os hospitais acreditados. Um dos resultados concretos obtidos após a adesão aos protocolos estabelecidos pela acreditação foi a diminuição dos indices de infecção e também foi observada melhora de resultados clinicos com menor tempo de internação. Com isso o gasto do paciente em termos financeiro teve uma diminuição na ordem de 40%.

Esse é um dos exemplos dos resultados das boas práticas adotadas pelo Barra D’Or. O processo de acreditação teve início em 2005 e hoje o hospital conta com a certificação da ONA, Nível 3, além da International Accreditation Canada, ambas revalidadas no ano passado. Segundo sua diretora geral, Martha Savedra, independentemente da certificação, o que o hospital está buscando é o aprimoramento dos processos e sua revisão constante, com o objetivo de garantir qualidade de assistência e, consequentemente, diminuir os riscos para os pacientes.

“A acreditação hospitalar não está validando um produto final, mas as boas práticas médicas, o controle interno, além de verificar se existe um modelo de gestão comprometido com isso, de forma a aumentar a possibilidade de bons resultados finais e de garantir a segurança do paciente”, analisa a médica. “O que se busca com a certificação é melhorar a qualidade e a segurança dos serviços prestados”.

Na sua avaliação, excelência e qualidade não são obtidas apenas por atos, mas por hábitos que devem ser consolidados a partir de uma cultura estabelecida pela instituição acreditada. “Em síntese, é isso que a certificação faz: a instituição acreditada está o tempo todo tentando melhorar seus índices e isso envolve desde o funcionário da limpeza até o neurocirurgião mais renomado. Ou seja, a gestão de qualidade para se obter e manter a acreditação hospitalar tem que ser multiprofissional e não o trabalho de uma pessoa só”, resume Martha Savedra.

A partir do controle e acompanhamento de todas as práticas estabelecidos pelo modelo de gestão, segundo ela, um hospital acreditado tem a capacidade de conhecer a epidemiologia do seu paciente e desenhar protocolos específicos para esses atendimentos. “Se o perfil da clientela é de idosos, por exemplo, provavelmente haverá uma maior incidência de problemas respiratórios e é preciso focar a atenção na prevenção de complicações comuns nesses pacientes, entre as quais a infecção hospitalar,” ensina a dirigente do Barra D’Or. “Isso é possível com a criação de uma cultura que busque a melhora continua do atendimento, o aprimoramento dos processos e o monitoramento constante dos procedimentos, resultando também na racionalização dos recursos e na melhora da relação custo-benefício.”

O melhor desempenho não beneficia apenas o hospital mas se reflete também nos custos para o paciente que, com menos tempo de internação, gastará menos com o tratamento. “O importante é enraizar o conceito de que todos ganham com isso”, avalia a médica. “É bom para o paciente, para a instituição, para o profissional e para a medicina, na medida que se reflete positivamente no serviço prestado com conhecimento e segurança na aplicação de novas práticas.”

No caso do Barra D’Or, Martha Savedra confirma os bons resultados apresentando números que demonstram a redução das ocorrências de infecção hospitalar e outras complicações, conforme gráficos ilustrativos. “Quando você cria protocolos e estabelece metas, buscando mecanismos para isso, melhora a qualidade na assistência e também obtém redução de gastos, inclusive com UTI, na medida que evita agravamento do quadro do doente”,

Tutela antecipada e o perigo de irreversibilidade na saúde

José Renato Condursi Paranhos

Muito tem sido discutido sobre a crescente demanda de procedimentos judiciais, tendo por objeto o fornecimento de medicamentos, a realização de cirurgias, dentre outros assuntos afeitos à área da saúde.
O tema tem sido constantemente discutido no Conselho Nacional de Justiça, também em  seminários e encontros.Ocorre que recentes decisões dos Tribunais de Justiça levantam algumas questões que, sem sombra de dúvidas, merecem um maior aprofundamento.
Mas, antes de se adentrar ao tema deste artigo, deve-se frisar que não se ataca aqui o mérito da questão, qual seja, a determinação da medida antecipatória da tutela. Analisa-se, sim, em especial, a motivação utilizada pelo Tribunal para fins de reconhecimento de situação de perigo de irreversibilidade da medida em caso de improcedência do pedido autoral.
Em relação ao direito, sabe-se que o deferimento da antecipação de tutela pressupõe o atendimento dos requisitos respectivos. E estes consistem em estar o juiz convencido da verossimilhança das alegações da parte ativa diante de prova inequívoca não bastando apenas a aparência de direito. E ainda é necessária a presença do periculum in mora e que a medida seja reversível.
O art. 273, § 2º, do CPC veda a concessão da antecipação da tutela, quando houver perigo de irreversibilidade do provimento.
Sendo assim acredito que os estudos processuais das tutelas de urgência necessitam ser repensados.
A tutela de urgência é o gênero de medida judicial na qual estão inseridos os provimentos da tutela cautelar, das diversas liminares, das tutelas antecipatórias e das inibitórias.
Neste ensaio falo especificamente sobre a flexibilização dos requisitos da tutela antecipada genérica especialmente do § 2º, do art. 273, do CPC e do perigo da concessão açodada desta, propondo a conjugação de princípios constitucionais para aperfeiçoamento da urgência.
A tutela antecipada atualmente é basicamente estudada em si mesma e segundo os planos meramente formais e processuais.
Proponho uma mudança de paradigma no estudo da tutela antecipada, principalmente, explorando o seu aspecto valorativo e sua adequação a Carta Magna.
Compreendo que, não pode o julgador ao apreciar os requisitos legais encetados no art. 273 do CPC se limitar a fazer uma "lista de checagem" ou uma "chamada oral" dos requisitos legais e simplesmente deferir ou indeferir o pleito requerido.
São necessárias interpretações valorativas, corretivas, proporcionais e razoáveis da norma processual civil, bem como das verificações das hipóteses e situações em que as tutelas de urgência podem ser concedidas sem a ouvida da parte adversa.
O processo deve ser estudado com base no plano valorativo e até mesmo sociológico.
O art. 273 do CPC necessita ser estudado com aplicação da interpretação corretiva como forma de aperfeiçoar a afetividade da antecipação.Agora é necessária uma analise valorativa da norma em relação aos seus requisitos diante dos ditames constitucionais.
Observa-se resumidamente os requisitos legais da tutela antecipada genérica (art. 273 do CPC), veja-se:
a) requerimento da parte;
b) prova inequívoca capaz de convencer o julgador da verossimilhança da alegação;
c) fundado receio de dano irreparável ou de difícil reparação; ou caracterização do abuso de direito de defesa ou o manifesto propósito protelatório do réu; e,
d) inexistência de perigo de irreversibilidade do provimento antecipado.
Processualmente todos os requisitos legais acima referidos têm o mesmo "peso", posto que o CPC não faz distinção entre eles, entretanto, no plano valorativo, creio que podem ser flexibilizados os rigores formais e processuais.
A valoração do julgador sobre os requisitos da tutela antecipatória deve partir dos limites da inexistência de perigo de irreversibilidade do provimento antecipado diante da interpretação corretiva.
Sendo certo que inexiste no nosso ordenamento jurídico direito absoluto, também, pode-se afirmar que não há restrição ou limitação absoluta.
O CPC ensina que não se concederá a antecipação da tutela quando houver perigo de irreversibilidade do provimento antecipado.
Então, o que deve fazer o julgador quando a concessão da antecipação da tutela implicar em real irreversibilidade do provimento antecipado e não apenas o perigo exigido pela norma?
a) indeferir, de plano, o pedido de antecipação de tutela e cumprir a letra fria da lei;
b) ou, corrigir a limitação da regra e decidir pelo deferimento ou não do pleito com base em princípios constitucionais.
Compreendo que, na analise corretiva e valorativa dos requisitos da tutela antecipada deve o julgador priorizar a dignidade humana, o direito à vida  e os diretos da personalidade

Informática Médica

José Renato Condursi Paranhos

Como a medicina aumenta a sua complexidade (devido a novos métodos de investigação ou tratamento e à diversidade de organizações da saúde, pequenas clínicas, ambulatórios especializados, hospitais secundários e hospitais de alta complexidade, componentes estes que, para adequado suporte ao paciente, necessitam trabalhar em conjunção), a informática médica é um agente indispensável para a descentralização e a integração. Ela ajuda a superar as limitações humanas de memória ou processamento de informações (por exemplo, gerenciar complexos objetos médicos, como sinais ou imagens, reconstruir imagens, otimizar a dosagem de certos medicamentos, gerenciar grandes bases de conhecimento médico). Com a implementação das redes de comunicação, a informática médica ajuda a trazer o médico para mais perto do paciente (por exemplo, através da telemedicina) e facilita o acesso à informação necessária ao cuidado ótimo (por exemplo, através do acesso ao prontuário eletrônico do paciente, a bases de conhecimento, ao uso de sistemas especialistas ou à realização de trabalho cooperativo).

Cabe uma explicação sobre a utilização das expressões "informática médica" e "informática em saúde". Dado que a área abrange não só a medicina, mas também a enfermagem, a nutrição, a veterinária e a odontologia .

Os Principais Desafios 

Organização e gerenciamento da informação em saúde

A invasão da tecnologia na nossa vida é inevitável. E, a partir de algum momento, começamos a achar inadmissível a sua ausência: por exemplo, reagimos quando, ao fazer compras em uma loja qualquer pela segunda vez, ela exige novamente nossos dados para um cadastro; quando o estabelecimento não aceita pagamento por cartão de crédito ou de débito; quando descobrimos que nosso telefone não é digital e só funciona com pulsos; ou, ainda, quando temos de "decifrar" a letra do médico para comprar o medicamento receitado.

Todos sofrem com as dificuldades relacionadas à informação (sua ausência, seu armazenamento, sua recuperação e seu entendimento): o profissional, o administrador, o paciente.

O profissional da saúde ainda tem de anotar em prontuários mal organizados e mal estruturados os dados de seus pacientes.E,o que é pior, tem de ler e entender as anotações dos colegas e interpretar os resultados dos exames que vieram do laboratório com padrões nem sempre bem definidos.

Os médicos também acabam  tendo problemas no gerenciamento das informações, inclusive:

• Coletar as informações clínicas;

• Trabalhar com probabilidades no raciocínio clínico;

• Estabelecer comunicação precisa;

• Manter-se atualizados;

• Responder imediatamente às questões enquanto presta assistência;

Todas as tarefas elencadas poderiam ser auxiliadas por um sistema de gerenciamento de informações. No entanto, não basta introduzir essa ferramenta no dia-a-dia do profissional da saúde, pois existe a necessidade de educação na área de informática médica.

O profissional da saúde tem de ser cuidadosamente preparado para o exercício de sua profissão. Faz parte disso a compreensão do que é a informação, do significado que tem no contexto da sua atividade e de como ela altera seu processo cognitivo, bem como de onde buscá-la, como buscá-la e qual o impacto da sua utilização na solução de dúvidas e problemas sobre os quais esteja atuando. 

Por décadas, os computadores instalados em hospitais de todo o mundo tiveram como função primordial facilitar a geração dos documentos necessários para o reembolso pelo atendimento aos seus pacientes. Secundariamente, eram utilizados para automatizar a produção de relatórios de resultados de um grande volume de testes de emergência. Começando em meados dos anos 80, mudanças dramáticas, objetivando reduzir custos, ocorreram tanto na política de atendimento médico quanto na tecnologia, provocando importantes alterações no uso dos computadores em hospitais.

Hoje, os administradores podem ter acesso aos recursos necessários para administração e gerenciamento de seu hospital. Muitos hospitais já estão usando regras lógicas, visando a alertar os médicos e outros profissionais que neles atuam quando os padrões da assistência não estão sendo alcançados.

Os sistemas de informação hospitalar têm mudado de sistemas de contas a pagar e cobranças de pacientes para sistemas clínico-administrativos que executam, entre outros serviços, o gerenciamento da farmácia, dos laboratórios e da admissão de pacientes.

Atualmente, um Sistema de Informação Hospitalar (SIH) pode ser definido como um sistema computadorizado, desenhado para facilitar o gerenciamento de toda a informação administrativa e assistencial de um hospital. Embora exista uma série de SIHs no mercado internacional e alguns no mercado nacional, ainda são muito poucos os que conseguem se adequar às reais necessidades de suporte à saúde em um hospital.

Desde sua concepção, a principal missão dos sistemas de informação é dar assistência eficiente e com alta qualidade.

Sem um sistema adequado de informações, uma porção significativa dos recursos é gasta para criar, armazenar e recuperar as informações dos pacientes. Essas ações, realizadas de forma trabalhosa e redundante, freqüentemente exigem muito tempo e esforço para documentar as informações necessárias de modo a possibilitar que outros profissionais trabalhem com elas.

A indústria da assistência à saúde está sendo puxada e empurrada em todas as direções – por médicos, para aumentar a qualidade da assistência; por empresários, para diminuir os custos e melhorar a estabilidade financeira de suas empresas; pelas agências legais e de regulamentação que, para fins de auditoria, forçam os hospitais a produzir detalhada documentação de seus procedimentos; e pela academia, para prover dados para a pesquisa e aumentar as oportunidades para a educação. Os sistemas de informação em saúde situam-se no meio de todas essas demandas.

Estimar os custos de instalação e operação de um Sistema de Informação Hospitalar e ainda a evolução desses custos é uma tarefa difícil. Mesmo os hospitais que fazem uso extensivo da tecnologia da informação ainda estão com seus sistemas de informação em fase de desenvolvimento – e sempre estarão. Os Sistemas de Informação Hospitalar são sistemas vivos, que têm de acompanhar permanentemente as tendências do planejamento estratégico institucional e, assim, refletir a identidade da instituição. É por isso que a solução simplista de "comprar um sistema pronto" é fácil, mas ineficiente.

Existem alguns sistemas de informação disponíveis em mercado e uma série de outros vem sendo desenvolvida em laboratórios, prometendo trazer avanços nos próximos anos.O que existe são vários sistemas, com diferentes tecnologias, que na maioria das vezes não "conversam" entre si. Hoje, o desafio é, antes de mais nada, a interoperabilidade dos sistemas.

O paciente ficaria bem mais tranqüilo se houvesse garantia de que, ao necessitar de uma internação, a equipe de atendimento do hospital fosse alertada sobre sua alergia à penicilina.

A qualidade da assistência de um hospital pode ser imensamente beneficiada quando seu sistema de informação for acoplado aos chamados Sistemas de Apoio à Decisão (SAD). Um dos mais importantes tipos de SAD, incorporados em SIHs são os sistemas de alerta – ou seja, os sistemas que informam sempre que alguma atividade estiver em desacordo com uma base de conhecimento preestabelecida.

Os sistemas de apoio à decisão e as bases de conhecimento médico têm sido desenvolvidos em paralelo com os sistemas de informação, sendo que os primeiros resultados do uso de tais sistemas têm demonstrado que eles facilitam o processo de tomada de decisão médica e melhoram a qualidade da assistência em saúde.

Congresso Nacional de Hospitais: venha compartilhar experiências com experts em gestão de saúde‏

Congresso Nacional de Hospitais Privados
A Importância dos Hospitais Privados na Saúde: Hoje e Amanhã
A ANAHP - Associação Nacional de Hospitais Privados e a HOSPITALAR Feira e Fórum promovem um grande evento dirigido a administradores de hospitais privados e públicos, médicos, lideranças setoriais, profissionais da área e organismos governamentais envolvidos com planejamento e políticas de saúde
Será uma grande oportunidade para profissionais debaterem, com representantes dos maiores hospitais do Brasil, palestrantes nacionais e internacionais, novas e inovadoras políticas de gestão e administração de saúde.
 Tema: A Importância dos Hospitais Privados na Saúde: Hoje e Amanhã
 Data:          28 de setembro – das 9h às 18h
                   29 de setembro – das 9h às 17h30
                   30 de setembro – das 8h às 14h

 Local: Hotel Unique - Avenida Brigadeiro Luís Antônio, 4700 -  Jardim Paulista – São Paulo

O 1º Congresso Nacional de Hospitais Privados é um evento oficial da Associação Nacional de Hospitais Privados – ANAHP, promovido em cooperação com a HOSPITALAR Feira e Fórum.

Maiores informações http://www.cnhp.com.br/

Quem vai pagar a conta? Planos de saúde terão de cobrir exames e cirurgias modernas

José Renato Condursi Paranhos
A ANS incluiu 66 procedimentos e três alterações que vão favorecer os consumidores a partir de janeiro de 2012.
Uma forma de coibir que aperadoras venham a recusar a cobertura dos procedimentos ,a ANS estabeleceu uma multa que varia de R$ 30 mil a R$ 80 mil .
Com esta ampliação da cobertura as operadoras devem aumentar o valor dos novos planos de saúde, pois nada sai de graça alguém tem que pagar a conta e de certo será o próprio consumidor.
Lista com novos itens de cobertura obrigatória:
1. Bloqueio anestésico de plexos nervosos (lombossacro, braquial, cervical) para tratamento de dor;
2. Angiotomografia coronariana (com diretriz de utilização);
3. Esofagorrafia torácica por videotoracoscopia;
4. Reintervenção sobre a transição esôfago gástrica por videolaparoscopia;
5. Tratamento cirúrgico do megaesofago por videolaparoscopia;
6. Gastrectomia com ou sem vagotomia/ com ou sem linfadenectomia por videolaparoscopia;
7. Vagotomia superseletiva ou vagotomia gástrica proximal por videolaparoscopia;
8. Linfadenectomia pélvica laparoscópica;
9. Linfadenectomia retroperitoneal laparoscópica;
10. Marsupialização laparoscópica de linfocele;
11. Cirurgia de abaixamento por videolaparoscopia;
12. Colectomia com íleo-reto-anastomose por videolaparoscopia;
13. Entero-anastomose por videolaparoscopia;
14. Proctocolectomia por videolaparoscopia;
15. Retossigmoidectomia abdominal por videolaparoscopia;
16. Abscesso hepático - drenagem cirúrgica por videolaparoscopia;
17. Colecistectomia com fístula biliodigestiva por videolaparoscopia;
18. Colédoco ou hepático-jejunostomia por videolaparoscopia;
19. Colédoco-duodenostomia por videolaparoscopia;
20. Desconexão ázigos - portal com esplenectomia por videolaparoscopia;
21. Enucleação de tumores pancreáticos por videolaparoscopia;
22. Pseudocisto pâncreas - drenagem por videolaparoscopia;
23. Esplenectomia por videolaparoscopia;
24. Herniorrafia com ou sem ressecção intestinal por videolaparoscopia;
25. Amputação abdômino-perineal do reto por videolaparoscopia;
26. Colectomia com ou sem colostomia por videolaparoscopia;
27. Colectomia com ileostomia por videolaparoscopia;
28. Distorção de volvo por videolaparoscopia;
29. Divertículo de meckel - exérese por videolaparoscopia;
30. Enterectomia por videolaparoscopia;
31. Esvaziamento pélvico por videolaparoscopia;
32. Fixação do reto por videolaparoscopia;
33. Proctocolectomia com reservatório ileal por videolaparoscopia;
34. Cisto mesentérico - tratamento por videolaparoscopia;
35. Dosagem quantitativa de ácidos graxos de cadeia muito longa para o diagnóstico de erros inatos do metabolismo (EIM);
36. Marcação pré-cirúrgica por estereotaxia, orientada por ressonância magnética;
37. Coloboma - correção cirúrgica (com diretriz de utilização);
38. Tratamento ocular quimioterápico com antiangiogênico (com diretriz de utilização);
39. Tomografia de coerência óptica (com diretriz de utilização);
40. Potencial evocado auditivo de estado estável - peaee (stead state);
41. Imperfuração coanal - correção cirurgica intranasal por videoendoscopia;
42. Adenoidectomia por videoendoscopia;
43. Epistaxe - cauterização da artéria esfenopalatina com ou sem microscopia por videoendoscopia;
44. Avaliação endoscópica da deglutição (FEES);
45. Ácido metilmalônico, pesquisa e/ou dosagem;
46. Aminoácido no líquido cefaloraquidiano;
47. Proteína s livre, dosagem;
48. Citomegalovírus após transplante de rim ou de medula óssea por reação de cadeia de polimerase (PCR) - pesquisa quantitativa;
49. Vírus epstein barr após transplante de rim por reação de cadeia de polimerase (PCR) - pesquisa quantitativa;
50. Determinação dos volumes pulmonares por pletismografia ou por diluição de gases;
51. Radioterapia conformada tridimensional - para sistema nervoso central (SNC) e mama;
52. Emasculação para tratamento oncológico ou fasceíte necrotizante;
53. Prostatavesiculectomia radical laparoscópica;
54. Reimplante ureterointestinal laparoscópico;
55. Reimplante ureterovesical laparoscópico;
56. Implante de anel intraestromal (com diretriz de utilização);
57. Refluxo gastroesofágico - tratamento cirúrgico por videolaparoscopia;
58. Terapia imunobiológica endovenosa para tratamento de artrite reumatóide, artrite psoriática, doença de crohn e espondilite anquilosante (com diretriz de utilização);
59. Oxigenoterapia hiperbárica: adequação da diretriz de utilização (DUT) para inclusão da cobertura ao tratamento do pé diabético;
60. Análise molecular de DNA: adequação da diretriz de utilização (DUT) para cobertura da análise dos genes EGFR, K-RAS e HER-2;
61. Implante coclear: adequação da diretriz de utilização (DUT) para incluir o implante bilateral;
62. Pet-scan oncológico: adequação da diretriz de utilização (DUT) para pacientes portadores de câncer colo-retal com metástase hepática potencialmente ressecável;
63. Colocação de banda gástrica por videolaparoscopia: adequação da diretriz de utilização (DUT) para colocação de banda gástrica do tipo ajustável e por via laparoscópica;
64. Gastroplastia (cirurgia bariátrica): adequação da diretriz de utilização (DUT) para incluir a colocação por videolaparoscopia;
65. Consulta/sessão com terapeuta ocupacional: adequação da diretriz de utilização (DUT) para pacientes com disfunções de origem neurológica e pacientes com disfunções de origem traumato/ortopédica e reumatológica;
66. Consulta com nutricionista: adequação da diretriz de utilização (DUT) para:
1.a. Crianças com até 10 anos em risco nutricional (< percentil 10 ou > percentil 97 do peso / altura);
1.b. Jovens entre 10 e 20 anos em risco nutricional (< percentil 5 ou > percentil 85 do peso/ altura);
1.c. Idosos (maiores de 60 anos) em risco nutricional ( índice de massa IMC <22 kg/ m);
1.d. Pacientes com diagnóstico de insuficiência renal crônica.
2. Cobertura obrigatória de no mínimo 18 sessões por ano de contrato para pacientes com diagnóstico de diabetes mellitus em uso de insulina ou no primeiro ano de diagnóstico;
67. Definição das despesas a serem cobertas para o acompanhante durante o pré-parto, parto e pós-parto imediato, que devem incluir taxas de paramentação, acomodação e alimentação;
68. Definição de que a cobertura das despesas com acompanhante durante o pós-parto imediato devem se dar por 48h, podendo estender-se por até 10 dias, quando indicado pelo médico assistente;
69. Definição de que nos procedimentos da cobertura obrigatória que envolvam a colocação, inserção ou fixação de órteses, próteses ou outros materiais, a sua remoção ou retirada também tem cobertura asseguradaOs 46 milhões de clientes dos planos de saúde no país vão deixar de gastar com tratamentos modernos que não faz parte da cobertura obrigatória .

Liderança Estratégica "Muitos líderes que criarão o futuro das empresas já estão conosco no presente .Quais deles devemos focar?E quais devemos criar?

José Renato Condursi Paranhos
Cada organização de saúde tem visão, missão, cultura, metas, estratégias, instrumentos, problemática e desafios muito específicos. Em função disso cada vez mais as Organizações Hospitalares, procuram pessoas que tenham determinado perfil de liderança e que precisam estar em dia com suas atualizações sobre suas competências a fim de exercê-las com excelência. Pois o colaborador independente do cargo por ele assumido desenvolverá uma função, se habilitado, poderá assumir a liderança. Segundo Maxwell, "o verdadeiro Líder é seguido por prazer e confiança e pode aumentar sua influência pela compreensão dos níveis de Liderança". Hoje, entre as diversas funções que assumem os líderes podemos observar a preocupação em melhorar o processo de trabalho nas suas unidades. Uma verdadeira liderança agrega valores de crescimento tanto a equipe quanto a organização e tem como características a autoconsciência, autodisciplina, motivação e empatia "Os grandes líderes nos mobilizam. Inflamam nossa paixão e inspiram dentro de nós modelos e parâmetros a serem seguidos. Quando tentamos explicar a causa de tamanha eficácia, pensamos em estratégia, visão ou idéias poderosas. Na realidade, porém, eles atuam em um nível mais fundamental: os grandes líderes agem por meio das emoções". (Daniel Goleman)Durante muitos anos, a liderança foi estudada e entendida como um traço de personalidade, isto é, dependendo exclusivamente de características pessoais e inatas do sujeito. Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização. É importante que o líder se relacione com todos os elementos do grupo que lidera. O comportamento de liderança engloba diversas funções relacionadas como estruturar, distribuir funções, orientar, coordenar, controlar, motivar, elogiar, punir, reforçar, etc. Contudo, o fundamental da liderança baseia-se no direcionar o grupo para metas específicas. Apesar de a liderança ser importante para a supervisão e estreitamente relacionada a ela, liderança e supervisão não são os mesmo conceitos. Para os gestores atuais, são necessárias não só as competências do chefe, mas principalmente as do líder.
O líder deve ter o que chamamos de" CHA"(leia-se um conjunto de Competências, Habilidades e Atitude) a fim de atingir a excelência no trabalho.Faz-se necessário um grande conhecimento em saber administrar sentimentos e não somente possuir o conhecimento técnico. O CHA pode ser considerado um processo de influência, poder e autoridade de um indivíduo que juntamente com outros quatro fatores, autoconsciência, autogestão, consciência social e gestão das relações, consegue competentemente potencializar os esforços de outro indivíduo ou grupo para a realização dos objetivos em determinada situação.
Hoje em dia, as empresas competem no mercado, em produtos agregados ao valor humano, sendo fundamental a forma que utilizam o seu pessoal, passando então a existir a necessidade de treinamento gerencial para atingir o sucesso tão esperado, gerando a capacidade em lidar com situações na busca de solução de problemas, propiciando, pelo conjunto de harmonia no trabalho e um bom relacionamento interpessoal, a satisfação humana, ocasionando um aumento de produtividade com excelência no que se faz, levando o alavancar da organização e consequentemente o investimento, tão almejado por ela. É importante que entendamos que o autoconhecimento é grande indicador para uma boa liderança , tanto pessoal como profissional.
Estilos de Liderança qual é o seu?
Líder autoritário: fixa diretrizes sem a participação do grupo, determina as técnicas para a execução das tarefas, é dominador, provocando tensão e frustração no grupo.
Líder liberal: não há imposição de regras, não se impõe ao grupo e conseqüentemente não é respeitado, os liderados têm liberdade total para tomar decisões e quem decide sobre a divisão das tarefas e sobre quem trabalha com quem, é o próprio grupo.
Líder democrático: assiste e estimula o debate entre todos os elementos, todos participam nas decisões, e as diretrizes são decididas pelo grupo, havendo, contudo um predomínio pouco demarcado da voz do líder.
Liderança Paternalista: O paternalismo é uma atrofia da liderança, onde o líder e sua equipe tem relações interpessoais similares às de pai e filho. A liderança paternalista pode ser confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relação paternal, o mais importante para o pai é o filho, incondicionalmente.O estilo de Liderança depende da equipe que temos em mãos e da competência dessa equipe. Uma equipe de pessoas mais jovens, com pouca experiência precisará de mais alguma direção. Se avaliarmos o tamanho do grupo, e se o mesmo for grande terá uma Liderança mais autoritária e democrática, enquanto que um grupo médio deverá ter diretrizes mais democráticas e menos autoritárias, já um grupo pequeno poderá ser liderado com mais democracia. "A diferença entre o estilo eficaz e ineficaz não depende unicamente do comportamento do líder, mas da adequação desses comportamentos ao ambiente onde ele desempenha as suas funções"
A liderança pode ter dois tipos de direção. Quando a essência do líder está direcionada para as pessoas, existe nele uma maior sensibilidade ás problemáticas dos outros. Atende às pessoas como seres humanos e não como máquinas de trabalho. Contudo, este estilo de liderança não origina um aumento direto da produtividade, visto o objetivo estar mais orientado para os sujeitos. Quando a essência do líder está mais direcionada para a tarefa, ou para a produção, existe uma preocupação com a realização das atividades, valorizando-se os resultados e os lucros, sempre com o objetivo de desenvolver a organização. A liderança estratégica é justamente a mistura das duas direções, sendo que a percepção principal é que os lucros da Organização só serão satisfatórios e até mesmo além das expectativas, se houver também uma preocupação com o ser humano que executa o trabalho, que da tudo de si para o bom desempenho da Organização.
Atuações que beneficiam um líder
Aprendizagem cooperativa: mais motivante que a aprendizagem individualista;
Tarefas criativas: aumentam o nível de motivação;
O reconhecimento do sucesso por parte do líder: é bastante motivador;
Autonomia no trabalho: promove a motivação, o sucesso e a auto-estima;
Evitar à repreensão pública: o sarcasmo, as comparações para ridicularizar, as tarefas em demasia, já que são promotores de grande desmotivação;
Comunicar a equipe os resultados do trabalho: funcionam como um poderoso estimulo;
Interesse por cada elemento da equipe: de um modo individual e de um modo mais global, como elemento pertencente do grupo
Competências do Líder
Uma liderança inteligente e estratégica deve ter em mente a necessidade de dar feedback dos resultados obtidos a sua equipe. Quando o elogio vem de um superior hierárquico, a satisfação do sujeito e a motivação aumentam e sem dúvida a predisposição para a tarefa também e, por conseqüência, o seu nível de eficácia. O elogio não é somente positivo para quem o recebe, também quem o dá experimenta satisfação. Como diz um provérbio chinês:"fica sempre um pouco de perfume, nas mãos de quem oferece rosas"
Por outro lado a crítica pode ser desagradável, principalmente para quem se esforçou para obter um resultado, mas se a mesma não existir, corre-se o risco do erro acontecer novamente. Sendo assim deve-se tomar cuidado no tipo de crítica a ser realizada. A crítica destrutiva tem o objetivo de menosprezar o outro,já na construtiva o líder deve apenas manifestar a discordância em relação à forma como foi realizada a tarefa. O bom líder sabe que o objetivo essencial da repreensão não é castigar, mas ajudar as pessoas a proceder melhor e a desenvolver a sua autonomia. Para isto será necessário criticar moderada e delicadamente. Não se deve esquecer que mesmo que seja justa, a crítica deixa sempre um sabor amargo.
Conduta profissional do líder são as seguintes: Autopercepção, Percepção Emocional, Auto- avaliação precisa, Autoconfiança, Auto Regulação, Autocontrole, Confiabilidade, Adaptabilidade, Inovação, Motivação, Vontade de Realização, Iniciativa, Engajamento, Empatia, Saber Compreender, Ter Liderança e Saber Gerenciar Conflitos. Um líder pode ser ativo ou passivo, ser assertivo ou agressivo, interessado, dominador ou negligente. Seja ele como for, sabe-se com toda a certeza, que as suas características afetam as relações com os liderados e, conseqüentemente, o desempenho destes nas tarefas. Porém, tão importante quanto às características de liderança, são os modos comportamentais assumidos pelo líder, tais como; Ser Justo, que não significa ser igual para todos, mas sim tratamento igual, em situações semelhantes, Ser Honesto, outra característica muito importante, pois sempre que se criam expectativas no grupo, deve fazer-se tudo para que estas sejam cumpridas, Saber Lidar com Emoções, é fundamental saber entusiasmar e incentivar os subordinados, Ser Assertivo, consiste na verbalização honesta daquilo que se sente, sem ser agressivo, Saber Elogiar e Repreender um líder nunca repreende senão em privado e não perde uma oportunidade de elogiar merecidamente, em publico ,Ser Auto Reflexivo, saber analisar sucessos e fracassos, bem como as conseqüências, Ter Disponibilidade para Aprender,estar receptivo a novas aprendizagens reavaliando convicções sem perder de vista os próprios objetivos e prioridades, Saber Motivar, o líder deve saber motivar os seus colaboradores, Confiança, a confiança é à base da empatia, gerar empatia impõe um esforço para ouvir os outros, mostrando um interesse genuíno, Transformar os desejos em ações concretas e definidas, a ação é precedida de uma intenção. O líder deverá definir claramente aquilo que pretende fazer e analisar as capacidades para a concretização, Saber Partilhar Méritos, as pessoas precisam saber que são reconhecidas e isso levará ao aumento da coesão do grupo e da motivação para projetos futuros, Não Ter Medo de Competir, o mundo das organizações é competitivo e, por isso, há de entrar de modo correto nesta competição, sem táticas desleais, sem medo de lutar e levar avante os objetivos, Não Sofrer da Síndrome do "Eu", por vezes o líder utiliza o "eu" para se referir aos sucessos e, o "nós" para os fracassos. O líder deve sempre atentar ao fato de estar trabalhando em equipe, onde ele será mais um a somar e Não Permitir Excesso de Confiança, o líder deve saber impor fronteiras.
Atualmente as exigências são de que o líder em qualquer nível da organização seja um mentor, treinador, conselheiro, aliado, amigo e sempre com foco nos interesses da empresa e nos interesses das pessoas que o cercam. Para se ter sucesso, principalmente no ambiente de trabalho, é preciso escolher o estilo certo para o grupo certo. Hoje as empresas querem líderes estratégicos, assertivos e colaboradores. O líder inteligente tem consciência de seus hábitos e das pressões que sofre no cotidiano, pressões vividas que contarão sempre como aprendizado, por que em tudo devemos tirar grandes ensinamentos, pois não existe investimento mais gratificante do que em si mesmo.

Dia do Administrador Hospitalar

José Renato Condursi Paranhos


Poema de Gilson Lira
COMEÇO COM O PROBLEMA DE TODO HOSPITAL,
A ETERNA “INSUFICIÊNCIA DE PESSOAL”.
TAMBÉM OCORRE DE UM MODO GERAL,
FALTA DE RECURSO ECONÔMICO E MATERIAL.

EMBORA ATRAVESSAMOS UM MOMENTO,
ONDE HÁ UM BOM INVESTIMENTO.
O ADMINISTRADOR DEVE TER SEMPRE EM META,
UTILIZAR O RECURSO DE FORMA CORRETA.

A ÁREA DE SAÚDE, OUÇO ISSO DESDE MENINO,
NÃO TEM IGUAL VALOR ENTRE O LATINO,
ONDE A PRÁTICA NÃO SEGUE O DISCURSO.

RESTA APELAR PRA UMA BOA PREVIDÊNCIA
E UMA ADMINISTRAÇÃO COM COMPETÊNCIA
POIS A VIDA SEGUE O SEU CURSO.
Não é nada fácil administrar um Hospital, principalmente quando se trata de planejar, organizar e dirigir atividade em um hospital, implantando rotinas e providenciando os equipamentos necessários para atuar de acordo com a política traçada pela alta direção.Para isso deve haver um alto preparo na área de Administação Hospitalar. Hoje quero Parabenizar a todos os profissionais da Administração Hospitalar por toda dedicação,competência e responsabilidade.(Parabéns)

Business Process Outsourcing (BPO)em Saúde

José Renato Condursi Paranhos

A terceirização de serviços de apoio em unidades de saúde é uma atividade comum para todo o setor. Limpeza, segurança, alimentação e lavanderia são alguns dos exemplos que podem ser usados para explicar essa tendência no segmento de saúde. Diferente de outros setores contidos em uma instituição, a TI requer um pouco mais de atenção na hora de terceirizar suas atividades, uma vez que grande parte das operações do hospital, tanto clínica quanto administrativa, depende deste setor.

Considerado a terceira fase do outsourcing, o Business Process Outsourcing ou BPO busca uma abrangência mais estratégica do que a simples transferência de atividades para uma empresa terceirizada, englobando contratos que envolvem processos de negócios completos fazendo com que o contratante do serviço possa direcionar seus esforços para o negócio, e não mais os processos daquela determinada área. Este modelo já é uma realidade nas instituições de saúde, e vem ganhando força com o passar dos anos.

O BPO já pode ser considerado uma tendência no Brasil está extremamente acelerado, em outras palavras, ele é uma tendência de mercado em vários segmentos, principalmente no industrial e financeiro. Na saúde, com a complexidade da tecnologia empregada no cotidiano das instituições, que não estão inseridas no negócio do hospital, ele acaba se tornando oneroso para o gestor. Devido à falta de estrutura, os hospitais de pequeno e médio porte acabam tratando a área de TI simplesmente como custo e não como um agregador de valor nos processos da unidade, o que remete a falta de inovação.

Mas os hospitais que tem um avançado sistema de T.I de saúde e elevada qualidade dos cuidados,em certo eles alcançam um crescimento maior da receita, atendem mais pacientes, desfrutam de uma reputação superior e são mais capazes de conter os custos.

No segmento de saúde, o BPO em TI está diretamente ligado a capacidade competitiva da organização, uma vez que, depois de adotado, a instituição passa a destinar sua atenção ao foco do negócio, neste caso a saúde. No segmento de tecnologia da informação, o BPO pode abranger toda a governança de TI do hospital, atuando como service desk de primeiro e segundo nível e com serviço de governança, que também ajuda a unidade a organizar e planejar aonde se quer chegar com a tecnologia empregada na TI do Hospital

Essa governança em TI só será alcançada após hospital e parceiro planejarem todo o processo de desenvolvimento da TI, começando pela parte de modernização do parque tecnológico, passando pela reestruturação da rede de dados da unidade até a melhoria e padronização de processos e adoção de melhores práticas em TI.Para que isto ocorra  é feito um estudo de maturidade da TI na instituição, que identifica quatro níveis de maturidade: básico, standard, intermediário e avançado, todos irão direcionar o desenvolvimento de toda a estrutura tecnológica do hospital.

Para que o BPO seja adotado sem riscos por uma instituição de saúde alguns pontos devem ser levados em consideração.A empresa deve saber exatamente qual área e quais competências de sua organização ela quer terceirizar. Além disso, é preciso identificar um prestador de serviço qualificado para executar as tarefas, alinhar o contrato de prestação de serviço e gerenciá-lo de forma que todos os direitos e obrigações sejam compridos por ambas as partes..

Os hospitais, independente de seu porte, devem a todo o momento questionar a viabilidade de realizar a terceirização de seus processos em TI e qual será a relação custo benefício.Deve-se lembrar que o BPO é um subproduto do outsourcing e que neste modelo o hospital utiliza a tecnologia, o profissional e toda a metodologia empregada, ao contrário da terceirização que atende apenas a demanda do cliente.

A TI de um  hospital tem que atuar como um departamento estratégico e não mais operacional pois hoje TI está focada no desenvolvimento de informação

Atualmente alguns hospitais encontram-se  na situação em que se gastam muito tempo e energia com hardware, manutenção e substituição de equipamentos inoperantes,alto nível de ineficiência, custos com manutenção e estocagem de peças e computadores.

Quando se decide terceirizar os processos de TI da instituição o BPO é favorável, não apenas em relação ao custo benefício mas a qualidade do serviço que é muito superior. Um exemplo disso é a substituição de computadores,que geralmente uma máquina completamente danificada demora em torno de alguns dias ou meses para ser substituída e após a terceirização esse tempo é reduzido muitas vezes em horas.

Outra vantagem é a redução na depreciação dos equipamentos. Após o BPO, o padrão tecnológico dos dispositivos usado pelo hospital aumenta. Outro benefício alcançado pelo hospital é o mapeamento de toda sua rede e computadores em operação, além da melhora na segurança de dados. Com a infraestrutura de TI organizada e uma nova rede capaz de suportar um alto tráfego de dados, o hospital  pode implementar novos processos em sua área de TI.Como adoção de ERPs para a geração de dados estratégicos e maior controle de seus processos, implantação de softwares de gestão administrativa e clínica para otimizar o tempo de espera e precisão dos exames diagnósticos feitos no hospital.

TI em Saúde Suplementar‏

José Renato Condursi Paranhos
Novas oportunidades estratégicas no setor de saúde suplementar, tais como o investimento em prevenção e promoção de saúde, a qualificação em mão-de-obra especializada e a abertura do mercado de resseguros, só para citar alguns exemplos, certamente intensificam a preocupação das operadoras com a questão das decisões envolvendo a área de Tecnologia da Informação (TI)

Isto porque é imperativo para a perenidade das organizações que atuam neste mercado que não só sejam adotados modelos de melhores práticas de TI, como também se estabeleça um alinhamento estratégico das funções desta área com o negócio da empresa que visa promover uma sincronização em termos de arquitetura, infra-estrutura, aplicações, processos e organização com as necessidades presentes e futuras do negócio.

A Tecnologia pode ser entendida como o ramo do conhecimento interessado em projetar artefatos e processos, e em normatizar e planejar a ação humana, sua derivação mais moderna, a Tecnologia da Informação, diz respeito ao conjunto de recursos não humanos dedicados ao armazenamento, processamento e comunicação da informação, bem como esses recursos estão organizados num sistema capaz de executar um conjunto de tarefas.

Já as chamadas TIC – Tecnologias da Informação e Comunicação expressam modernamente a convergência entre a informática e as telecomunicações.
No campo da atuação das operadoras de planos de saúde, essa homogeneização de conceitos é especialmente importante e fundamental para o processo de interoperabilidade e troca de informações no setor suplementar. Ou seja, a convergência entre as Tecnologias da Informação e Comunicação nunca foi tão necessária neste mercado como atualmente, não só em razão das exigências regulatórias, mas, também, pela própria evolução tecnológica do setor de saúde.

Em saúde suplementar, bem como nos demais setores da saúde pública ou privada, a informática passou por uma evolução da orientação tradicional de suporte administrativo para um papel estratégico essencial ao acompanhamento das transformações regulatórias e mercadológicas.

As organizações serão  mais bem-sucedidas quanto melhor souberem escolher e utilizar a TI de forma apropriada para atingir seus objetivos. E é neste aspecto que o alinhamento estratégico das Tecnologias da Informação e Comunicação no mercado de saúde suplementar é tão relevante, haja vista a complexidade dos desafios com que se deparam os gestores deste setor, diariamente.

Neste sentido, alinhar estrategicamente a TI com o negócio na área de saúde suplementar significa fazer com que ela participe ativamente das soluções econômicas, sociais, tecnológicas, técnicas e comerciais, fundamentalmente:

1. No campo da gestão das operações, através da análise da situação de saúde de sua carteira, mensurando o sucesso das intervenções e o monitoramento e controle da qualidade e dos resultados da assistência prestada por fornecedores de serviços de saúde.

2. No campo econômico-financeiro, com o apoio na determinação do volume de recursos financeiros a ser transferido para cada segmento; na determinação de preço e produto melhores tarifados; na realização de simulações estratégicas nas decisões de estrutura de capital, fusões, aquisições, etc.; e no emprego de ferramentas de apoio à decisão, tais como ERP (Enterprise Relationship Management) e BI (Business Intelligence).

3. No campo da gestão do risco, podemos citar o controle e monitoramento de fraudes e suas complicações; a identificação positiva de beneficiários; a interoperabilidade dos sistemas entre hospitais, clínicas e operadoras; e a padronização de sistemas de informação com emprego de ferramentas especiais, como por exemplo, o PEP (Prontuário Eletrônico do Paciente).

Em linha com as necessidades atuais de integração da TI com a sustentabilidade dos negócios no setor que opera planos privados de assistência à saúde no Brasil, ainda há muito que ser feito, sobretudo no que diz respeito, inicialmente, à própria especialização dos profissionais de informática no segmento de saúde suplementar, terreno fértil para a geração de soluções e de valor para as organizações que têm na Tecnologia da Informação a base para o seu desenvolvimento sustentado

A gestão dos riscos da atenção á saúde

José Renato Condursi Paranhos
A atenção não se faz,infelizmente , de acordo com padrões òtimos de clínica.
Alguns estudos mostram em média, a qualidade adequada de atenção à população adulta, quando comparada com recomendações baseadas em evidências, foi de, apenas, 54,9% um déficit de qualidade médio de 45%. Esse valor médio de qualidade recomendada atingiu 54,9% para os cuidados preventivos, 53,5% para os cuidados aos eventos agudos e 56,1% para o cuidado às condições crônicas.
Variações maiores foram obtidas quando se consideraram condições especìficas; por exemplo, o manejo de pessoas portadoras de dependência alcoólica só foi adequado em 10,5% dos casos.Não foi diferente o estudo sobre a atenção às crianças e aos adolescentes no mesmo país, realizado posteriormente.
verificou-se, que em média , a atenção recomendada só foi obtida em 46,5% dos casos, variando de 67,6% nos cuidados aos eventos agudos, 53,4% nas condições crônicas e 40,7% nos cuidados preventivos . Nos serviços preventivos para adolescentes a atenção adequada só foi de 34,5%.
Um dos problemas centrais dos sistemas de atenção à saúde è que eles podem causar danos às pessoas usuárias e às equipes de saúde.Esses danos podem ser devidos a erros ou eventos adversos.Os erros sâo definidos como falhas numa ação planejada ou pelo uso de um planejamento incorreto e os eventos adversos como os danos causados pela intervenção sanitária e não pelas condições das pessoas que são submetidas a ela;os eventos adversos preveníveis são aqueles atribuíveis a um erro ou a uma falha sistêmica da atenção à saúde.
Por outro lado,os serviços seguros são conceituados como aqueles que são prestados sem causar danos às pessoas usuárias e aos profissionais e que aumentam a confiança das pessoas na atenção à saúde.
Alguns trabalhos sobre o sistema de atenção à saúde no EUA mostraram que os problemas de erros e eventos adversos dos sistema de atenção à saúde constituiram a terceira causa de morte , metade das quais por reações adversas de medicamentos. Em parte, esses eventos adversos devidos a medicamentos foram consequências da percepção exagerada das pessoas dos aspectos positivos dos medicamentos e da pressa em aprovar a entrada no mercado dos medicamentos, ambas as situações ligadas aos modos de operar da grande indústria farmacêutica.
A gestão de riscos da atenção à saúde estrutura-se a partir do princípio hipocrático:"primeiro , não cause danos". E reconhece que os erros e os eventos adversos são resultados acumulativos de problemas que se dão na forma como os processos são organizados e nos ambientes físicos e social em que a atenção à saúde é prestada.
Há um reconhecimento crescente de que a gestão dos riscos da atenção à saúde deve estar integrada em processos de desenvolvimento da qualidade,vez que se entende um serviço de qualidade como aquele que organiza seus recursos de modo a atender às necessidades de saúde das populações por meio de intervenções promocionais, preventivas, curativas, cuidadores e reabilitadoras, prestadas com  segurança para as pessoas usuárias e para os profissionais de saúde, sem desperdícios econômicos e dentro de padrões ótimos pré-definidos.
O conceito de gestão dos riscos da atenção à saúde significa desenvolver boas práticas clínicas que permitam diminuir os riscos clínicos e a ocorrência de incidentes danosos ou adversos para as pessoas usuárias dos sistemas de atenção à saúde.Os riscos clínicos representam-se por variâncias nas intervenções diagnóticas ou terapêuticas em relação a padrões definidos intencionalmente.
A gestão dos riscos da atenção à saúde procura aumentar a capacidade das organizações de saúde e de seus membros para desenvolver ações positivas que reduzam os riscos de morte e de sequelas para as pessoas usuárias e as suas consequencias econômicas, morais ou de prestígio para as organizações de saúde.
A implantação da gestão dos riscos da atenção à saúde envolve um conjunto integrado de ações:a definição de uma estrtégia de gestão dos riscos;a identificação,em cada organização,de um grupo para coordenar essas ações;a explicitação de padrões ótimos de atenção segura, com base em evidências clínicas;a implantação de um sistema de relatório de eventos adversos; a montagem de um sistema de vigilância dos riscos da atenção,envolvendo a identificação, o monitoramento e a avaliação dos riscos,por exemplo, o sistema de famacovigilância ; a implantação de um sistema de ouvidoria que recolha e acolha as manifestações de más práticas clínicas por parte das pessoas usuárias do sistema de atenção à saúde;a articulação com o sistema de auditoria clínica;a implantação de sistema de educação permanente dos profissionais de saúde em redução dos riscos clínicos;e a provisão de informação às pessoas usuárias sobre os riscos e os benefícios de determinadas intervenções médicas.
A gestão dos riscos da atenção pressupõe um sistema de gestão de performace que visa a garantir que os serviços saõ prestados de forma efetiva, apropriada e em tempo oportuno. 

Projeto Organizacional

 José Renato Condursi Paranhos
Nenhum tópico em Administração sofreu mais mudanças, na última década, que a área de estrutura organizacional.

A razão é bastante simples: o ambiente se tornou consideravelmente mais caótico.

Em tempos de relativa estabilidade ambiental, a eficácia organizacional tende a concentrar-se na consecução de alta eficiência.

Num ambiente estável, obtém-se alta eficiência por meio da padronização.

Desta maneira, as organizações criaram estruturas rígidas, com muitas regras, regulamentos e controles estritos.

As estruturas rígidas, porém, não conseguem responder rapidamente às mudanças. Em tempos dinâmicos, elas se tornam vulneráveis a concorrentes mais flexíveis.

As estruturas burocráticas rígidas poderiam constituir um verdadeiro entrave em um ambiente dinâmico.

Contudo, cortar custos e querer crescer são dois lados da mesma moeda.

Crescer é vital para a empresa, uma vez que, sem crescimento, os custos podem se tornar intoleráveis.

O conceito de “organização como máquina” deu  lugar a um ponto de vista mais sutil sobre os aspectos sociais e técnicos da empresa.

Ao longo da última década, várias idéias foram introduzidas criando uma necessidade dupla de coexistir,num mesmo negócio, ‘integração’ e ‘diferenciação’ ou a capacidade de ligar e harmonizar diferentes unidades de trabalho dentro da mesma empresa.

Os princípios duplos de ‘integração e diferenciação’ são hoje mais relevantes do que nunca, dada à complexidade das organizações modernas.

O desafio atual é administrar de forma eficaz negócios diferentes que se sobrepõem e até mesmo concorrem entre si dentro de uma empresa única, com um único enfoque estratégico.

Mas do que isso haverá uma necessidade cada vez maior de integrar padrões decorrentes de opções estratégicas como joint ventures, alianças, fusões, etc. Que ultrapassam as fronteiras empresariais tradicionais.

Na economia deste século, cada empresa deverá encontrar novos meios de crescer, diferenciando-se e integrando-se

O crescimento poderá ser obtido através da gestão de uma combinação de produtos ou serviços, da identificação e penetração em novos nichos de mercado, do estabelecimento de alianças empresariais e do investimento em desenvolvimento de novos produtos ou serviços.

No entanto, para obter maiores lucros no futuro, a empresa deve atender ao conselho de Peter Drucker ,concentrar-se, ou seja, investir em suas competências essências, transferindo ao cliente aquilo que ele julga como valor.

A empresa só conseguirá administrar ativamente suas competências essenciais se:

• Os gerentes compartilharem a mesma visão dessas competências;
• Elas se tornarem parte do processo administrativo como um todo, não exclusivamente do corpo técnico;
• As metas estratégicas tiverem continuidade.

Todos estes argumentos convergem para uma nova ordem, a empresa precisa harmonizar suas ações de modo a poder enfrentar um tipo de “competição invisível”. Precisa que os gestores e colaboradores possam ter a mesma perspectiva de contribuição e de futuro.

E  o seu hospital ou sua empresa como andam os Projetos Organizacionais?Participe com idéias e informações pois é muito importante esta interação,a fim de que possamos crescer, aprender e aprimorar nossos conhecimentos. De sugestões de assuntos a serem postados, afinal sua dúvida ou conhecimento pode ser de grande valia para outras pessoas.Um forte abraço.

Acreditação na Saúde

Renato Paranhos
Segundo os critérios da ONA (Organização Nacional de Acreditação) “Acreditação significa um sistema de avaliação periódica, voluntária e reservada, para o conhecimento da existência de padrões previamente definidos na estrutura, processo e resultado, com vistas a estimular o desenvolvimento de uma cultura contínua da qualidade da assistência médico-hospitalar e da proteção da saúde da população”.

É um sistema de verificação externo para determinar conformidade com um conjunto de padrões. Refere-se à qualidade da assistência prestada, partindo da premissa de que os serviços da saúde devem ser locais seguros tanto para o exercício profissional quanto para a obtenção de cura ou melhoria das condições de saúde.

Tem sua origem na preocupação com as conseqüências advindas de eventuais falhas nos processos envolvidos na prestação de serviços: registro médico realizado em prontuário de outro paciente, falhas de equipamentos, troca de medicação, qualificação profissional inadequada, etc. Esses eventos podem ser prevenidos desde que o serviço de saúde avaliem seu desempenho e monitorem seus processos, o que nem sempre ocorre. Assim sendo, o estabelecimento de padrões a serem seguidos, desenvolvidos inclusive com a participação dos usuários, vem sendo aprimorado, ficando a cargo de organizações constituídas para esse fim específico, como é o caso da Join Commission on Accreditation.

Submeter-se à avaliação externa,para serviços de saúde, é um ato voluntário ,assumido após a consideração dos aspectos positivos e negativos dessa decisão. Quando essa  avaliação é feita por especialistas, fornece uma idéia precisa da qualidade das condições em que a assistência é prestada, permitindo ressaltar as características de excelência dos serviços. Por outro lado, essa abordagem implica ainda que áreas consideradas vulneráveis sejam apontadas, de forma a indicar caminhos potencialmente adotáveis pela direção, contribuindo para o direcionamento mais adequado das atitudes a tomar e melhorando idealmente a possibilidade de atingir os objetivos.

De certa forma, esse voluntário pode se tonar uma da várias formas de assegurar o interesse público. Por um lado, há a oportunidade de as organizações se conhecerem melhor. Por outro lado, pode-se verificar quem está disposto a se submeter a uma avaliação externa, com resultados idealmente não-controláveis. O risco que se corre, porém, é o  de haver organizações preocupadas em apenas passar nessa avaliação, não em melhorar seu desempenho, risco este, presente em qualquer forma de avaliação que possa ser considerada de caráter comparativo.

Para que os participantes de um programa de acreditação se sintam estimulados a aderir voluntariamente à idéia , o processo prevê a garantia da confidencialidade dos dados.

Assim, é preciso que esteja claro o destino a ser dado aos achados, o fluxo das informações, o encaminhamento dos resultados.

Não basta submeter as instituições ao processo de avaliação;é preciso apresentar o resultado encontrado. Bons e maus resultados devem ser diferenciados, ou seja, a instituição é aprovado ou não. Ser “acreditado” traz idéia de conformidade com padrões estabelecidos, o que representa garantias tanto para os compradores de serviços quanto para os profissionais e usuários.

A melhoria contínua do desempenho dos processos de um hospital engloba os processos para redução contínua dos riscos para pacientes e o corpo profissional nos processos clínicos e no ambiente físico . A maioria das questões de qualidade clínica e gerencial está inter-relacionada e deve ser objeto de ações de melhoria.

O objetivo da acreditação é incentivar a implementação de um processo permanente de avaliação e certificação da qualidade dos serviços de saúde, promovendo a melhoria contínua dos serviços em busca de assegurar a qualidade da atenção aos cidadãos em todas as organizações de saúde.

COMO RETER O CAPITAL HUMANO NA SAÚDE

José Renato Condursi Paranhos
A era do conhecimento, com seu clamor por pessoas que desenvolvem e atualizam constantemente seus conhecimentos, coloca em xeque as praticas tradicionais de Gestão de RH. Nestas, o homem é tratado como mero coadjuvante de um espetáculo maior, e cujos resultados devem ser potencializados, apenas, a serviço da organização de saúde. Este tipo de gestão de pessoas resume em um conjunto de procedimentos de ajuste dos indivíduos a um estereótipo de eficiência já estabelecido pelo hospital. O homem, como paciente desses procedimentos, recebe a ação de ajuste comportamental da organização.

Embora alguns hospitais revelem o desejo, nem sempre explícito, de se manter na zona de conforto, gradativamente esta forma de pensar e agir vem sendo abandonada, considerando que não mais atende às exigências do contexto organizacional contemporâneo.

Uma gestão estratégica de pessoas e que, portanto, privilegie o constante desenvolvimento do conhecimento de seus colaboradores, deve lançar mão de práticas institucionalizadas para direcionar as competências individuais, entendendo-se competências como um conjunto de capacidades e saberes que se manifestam nas atividades realizadas pelas pessoas. Entretanto, para tal, há que se atualizar o modo de lidar com pessoas em ambiente de trabalho.

A gestão de pessoas contemporânea pode ser entendida como “decisões integradas que formam as relações de trabalho;sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de seus colaboradores em atingirem objetivos’.

Os gestores de pessoas e os responsáveis por equipes de trabalho, devem atuar como parceiros visando à concretização das estratégias empresariais delineadas para assegurar a efetividade organizacional. Para tanto, algumas condições merecem destaque:

• Delineamento de funções alinhadas às estratégias;
• Implantação e manutenção de um ambiente de trabalho satisfatório e seguro;
• Elaboração de políticas eficazes de atração, retenção do capital humano, qualificação, gestão do desempenho e da remuneração.

Para que ocorra as mudanças é imprescindível a atualização do modo de lidar com as pessoas no trabalho. E tudo leva a crer que o centro da mudança reside no deslocamento do foco do cargo para a gestão de competências.

Entretanto, no cotidiano, como efetuar o deslocamento do olhar tradicional da gerência de recursos humanos centrado no cargo, entendendo-se cargo como um rol de tarefas a serem desenvolvidas por seu ocupante, para a visão contemporânea que privilegia a gestão de competências e os resultados das pessoas.

Considerando que na atualidade, as práticas e as mudanças organizacionais dependem, sobretudo do comprometimento das pessoas com as novas propostas organizacionais, o gestor deve se empenhar na transformação dos conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas.

E a principal atividade do departamento de recursos humanos será valorizar o capital humano. Pois ao evidenciar o potencial de cada colaborador, um ambiente organizacional favorável será criado, gerando uma natural motivação dos colaboradores e, conseqüentemente, levando-os a contribuir e comprometer-se com a excelência de desempenho e resultados do hospital.

A implementação de uma cultura organizacional humanizada facilitará a troca de informações e o aprendizado coletivo. Os investimentos constantes em treinamentos, somados aos acompanhamentos periódicos e avaliações de desempenho, serão fortes ferramentas no desenvolvimento profissional dos colaboradores. Em paralelos, terá que haver incentivos a participação em workshops, congressos e demais eventos que promovam o aprimoramento contínuo na área de atuação.

Afinal nunca o saber foi tão importante para as organizações. A afirmação mais comum sobre o assunto é que o grande diferencial entre as empresas reside, tão somente, no potencial do capital humano e no ativo intelectual de cada uma.

Isto significa dizer que as mudanças, a busca por formas alternativas de pensar, fazer, investigar e planejar estão presentes a todo instante em nosso cotidiano. Os avanços das pesquisas na área de saúde impelem seus profissionais a absorver tais inovações e conseqüentemente, a buscar ambientes de trabalho que reconheçam a importância do crescimento pessoal, e que o incentivem e apóiem.