Gestão de indicadores na área Hospitalar ,Cuidado!!!

Temos que tomar muito cuidado com tempo decorrido entre fatos, dados e medidas corretivas, pois geralmente, indicadores de perfomance são números que refletem o desempenho do passado.São consolidações de dados ,em bases diárias,semanais ou mensais, disponibilizadas aos gestores para que possam visualizar o desempenho, identificar correções de rumo etc.
Isso reflete,essencialmente ,o passado.E de maneira estática, como una pintura na parede.O problema é que  o tempo decorrido entre a ocorrência de um fato indesejado e as efetivas medidas de correção é , via de regra, muito longo.
Um exemplo: imagine um hospital com dificuldade no gerenciamento diário dos leitos, lidando , recorrentemente, com esperas, salas de recuperação cirúrgicas lotadas etc. De que adianta saber, ao final do mês ,que a ocupação média dos quartos foi de 70% nos últimos 30 dias ?De que maneira essa informação reflete o que realmente aconteceu ao longo desse tempo?As causas dos problemas,as dificuldades práticas ficam  assim, escondidas" atrás" de um número que significa pouco (ou quase nada ) para orientar a ação efetiva.
Não se trata de abandonar o indicador de ocupação média ,mas identificar outra natureza de indicadores que apoiem a gestão diária do processo , para aproximar fatos, dados e ações corretivas.Nesse exemplo , seria muito mais importante saber , hora a hora, o tamanho do déficit de leitos(a demanda real) e o número de leitos liberados( a oferta potencial).São essas as informações úteis para mudar a perfomance , agilizando etapas e priorizando esforços.
Se um leito já está pronto para o próximo paciente,mas essa informação não está disponível, pode se ter , por vários minutos (às vezes , horas até), pacientes esperando por leitos.E também leitos esperando por pacientes.Se esses indicadores forem gerenciados"de perto" , a média mensal vai melhorar.
Fatos precisam virar dados rapidamente.Assim, ações corretivas ficam mais próximas das reais"origens" . Deesa forma, as etapas relacionadas à liberação de leitos e realocação de pacientes estariam mais bem conectadas, reduzindo o tempo de espera do paciente e melhorando a perfomance como um todo, já que o gerenciamento de leitos tem impactos em outras áreas de um hospital.
Portanto, quando estiver diante de um indicador de performance, pergunte-se sobre "qual" passado se está inferindo? Um mês atrás? Uma hora atrás? O que ele mostra? O que não mostra ? Será que o tempo decorrido entre fatos que queremos enxergar e dados que temos à mão permite tomar decisões corretas? Olhar pelo retrovisor pode ser importante,mas é só "um retrovisor" . O que ven pela frente, o que acontece agora , no exato momento, é mais importante!

Quais são os benefícios de uma Consultoria na Área da Saúde

Essa talvez seja a pergunta mais freqüente que ouço, quando converso com colegas e amigos. Eles geralmente argumentam que :  "Tudo bem que uma empresa precise de uma consultoria, mas eu tenho um consultório com apenas uma recepcionista e mesmo assim você quer que eu acredite que preciso de uma consultoria? Não é um custo bem elevado para um simples consultório?", "Mas afinal o que é uma consultoria?"

Vou tentar responder! 

A consultoria nada mais é do que um aconselhamento, ou melhor, um tratamento para a doença da sua clínica ou consultório. Quando nós consultores realizamos nosso trabalho, agimos a semelhança de um profissional da área da saúde, isso mesmo... Vamos coletar informações sobre a situação atual que a empresa apresenta (todo consultório e/ou clínica é uma empresa!), elaborar um diagnóstico e sugerir estratégias para resolver os pontos problemáticos, ou seja, um plano de tratamento visando uma melhoria que agregue valor a empresa ou mesmo ao comportamento do profissional, pois muitas vezes esse é grande obstáculo. Hábitos, vícios do profissional que acabam ao longo dos anos minando a tão sonhada independência financeira e o crescimento do mesmo.

A consultoria auxiliará o profissional na transformação de seu consultório (ou clínica) num empreendimento de sucesso através da discussão das medidas a serem adotadas e implantadas, bem como o treino do mesmo para agir como empreendedor.

A consultoria tem uma visão ampla da situação e é elaborado por profissionais sem envolvimento emocional com a empresa, o que gera uma neutralidade na análise da situação. Deve existir sim uma confiança e credibilidade, o que é bem diferente de emotividade.

Em outras palavras o consultor é independente, imparcial, tem conhecimento, experiência e flexibilidade, para entender as reais necessidades da empresa (clínica ou consultório).

Já tivemos um caso onde o profissional não conseguia "ver" o quanto a sua sala de espera era incompatível com a clientela que ele atendia; era uma sala decorada pelos antigos colegas e que ele mantinha por conveniência e até porque gostava. Só que era uma sala com uma mensagem pediátrica, para um consultório que realizava predominantemente cirurgias!

A consultoria é algo tão importante para uma empresa, que sem ela, fatalmente a empresa não sobreviverá ou não terá retorno de lucros da maneira esperada.

Aqui surge um diferencial, que é a consultoria ser feita por profissionais que atuem na área, que conheçam o mercado ou mesmo o setor. Isso influi diretamente na qualidade final da consultoria. Consultores da área conhecem os fornecedores, como eles atuam, quais os materiais que podem ser substituídos sem perda na qualidade; quais são as expectativas dos clientes, enfim conhecem o mercado pois se formaram e viveram as mesmas situações que o colega. 

Também como exemplo pode ser citado a dificuldade de consultores, não da área, orientarem para um aumento da produtividade, como se produto fosse serviço! Um produto sim pode e aceita um aumento de produção sem comprometimento da qualidade, mas serviço......a situação é bem diferente!!! Por exemplo, quando um profissional atende convênios, que geralmente pagam um valor baixo, gerando a necessidade de um aumento na quantidade de consultas ou procedimentos e que podem por certas vezes comprometer a qualidade tanto na execução do tratamento como no atendimento.

Outro fator que gera a não procura por consultoria é acreditar que ela só serve para grandes empresas. Não! Ela serve para qualquer empresa que deseja crescer e permanecer no mercado. Os clientes não toleram mais amadorismo e os concorrentes estão se aperfeiçoado dia-a-dia. Deste modo, quem quiser continuar no mercado de forma competitiva precisará tornar-se uma empresa com uma gestão profissional e uma empresa de consultoria pode ser decisiva neste processo de mudança.

E finalizando diria que não existe custo elevado, quando há retorno esperado e planejado. Nesse caso há sim um investimento!

http://www.artigonal.com/administracao-artigos/vantagens-de-uma-consultoria-na-area-da-saude-806574.html Maria José Carvas Pedro

IBES é a mais nova Instituição Acreditadora do SBA/ONA

O Instituto Brasileiro para Excelência em Saúde – IBES foi oficialmente credenciado  dia 10 de dezembro último. A mais nova instituição acreditadora credenciada pela ONA conta com um time de avaliadores com ampla experiência em gestão da qualidade e processos de avaliação nacionais e internacionais, coordenados por Vanice Costa, Diretora de Avaliação e Certificação, Aléxia Mandolesi Costa, Presidente e Diretora de Ensino e Capacitação e Vivian Giudice, Diretora de Planejamento e Controle.

Segundo suas diretoras, o IBES iniciará suas atividades no início de 2013, com a missão de promover a melhoria da qualidade e segurança das instituições de saúde, por meio do processo de Acreditação e Certificação nacional. “A certificação de qualidade de uma instituição deve ser a garantia de que há, efetivamente, segurança para o paciente e esse será nosso papel, contribuir para melhorar a assistência prestada à população”, diz Vanice.

“Vamos iniciar nossas atividades com uma equipe experiente e preparada para avaliar e orientar as instituições que desejam entrar num processo de conquista de uma certificação de qualidade. É por meio da troca de conhecimentos, que pretendemos transformar e melhorar o cenário da assistência no país, de maneira a exercer à comunidade, o direito à saúde com qualidade”, afirma Vivian.

A proposta do Instituto é também oferecer cursos e treinamentos sobre temas importantes para os profissionais que irão conduzir, participar e atuar nas instituições certificadas. “O compromisso com o aprendizado deve ser permanente, o processo de certificação é um caminho sem volta que exige o envolvimento de todos os profissionais na busca da melhoria contínua e para isso teremos várias atividades de suporte no IBES”, explica Aléxia.

Trabalhando exclusivamente com o Sistema Brasileiro de Acreditação, SBA/ONA, o objetivo do IBES é trazer novas perspectivas para a área da saúde brasileira. Para isso, a nova IAC pretende oferecer flexibilidade, trabalho em equipe, conhecimento baseado em evidências, inovação e comprometimento com a melhoria contínua e o aprendizado.

Fonte:https://www.ona.org.br

O comportamento humano nas organizações

Autor:Anderson Tonnera de Carvalho

Como o líder deve atuar para manter relações harmoniosas sem comprometer a produtividade do grupo

O comportamento humano dentro das organizações tem mudado ao longo dos anos e exigindo dos líderes o desenvolvimento de novas habilidades, bem como a melhoria do processo de comunicação, seja ela horizontal ou vertical. É importante que a liderança seja acima de tudo uma posição (não apenas uma função ou cargo) e para isso os líderes precisam entender bem o comportamento humano e atuar sobre ele de forma proativa.

Os estudos nesta área são grandes, onde teóricos afirmam que o comportamento humano pode ser resultado de vários itens, desde a formação genética até a sua inserção social. A grande verdade é que não existe um único fator que determine o comportamento humano, mas sim o equilíbrio entre tais fatores.

O comportamento humano é sempre reflexo da maneira pela qual o indivíduo vê a realidade que o cerca (independente do comportamento estar certo ou errado). Essa percepção é a grande responsável pela formação da cultura de um grupo ou organização, pois à medida que a mesma é repetida por diversas vezes acaba criando uma previsibilidade que remete a formação de uma cultura própria.

A percepção, no entanto, nunca é exata e pura, ela é sempre resultado de experiências, que são afetadas por diversos fatores como, por exemplo, a mudança de humor e até mesmo o ambiente em que se está inserido. É importante ressaltar que a percepção sempre estará condicionada a experiência e expectativas.

Pode-se considerar que três grandes grupos são responsáveis por determinar a percepção de um indivíduo:

1-  Valores: é o conjunto de todas as crenças do indivíduo no que se refere à relação com outras pessoas e o ambiente. É o grande responsável pela interface do indivíduo com a sociedade.

2-  Modelos Mentais: podem ser estórias ou imagens que existem na mente do indivíduo no seu mais íntimo e que o mesmo carrega consigo no que diz respeito a sua própria existência. É como se fosse o “retrato” que ele enxerga da sua própria realidade, da realidade alheia e o seu conceito de mundo ideal.

3-  Motivos: é interessante utilizar como base o conceito de Eric Maslow da teoria das necessidades para entender em que estágio de necessidade o indivíduo encontra-se e assim entender o seu grau de percepção em relação aos fatos.

Baseado na análise do comportamento humano pode-se dividir em quatro grandes grupos os indivíduos de acordo com suas características de comportamento. Abaixo a definição de cada grupo, bem como a análise de como o líder deve abordar cada grupo de forma a maximizar o desempenho e extrair o melhor de cada um de sua equipe, tendo em vista que os perfis aparecem misturados nas mais diversas equipes de trabalho:

a)  Catalisador: indivíduo essencialmente criativo, sendo motivado por reconhecimento à autoestima. É percebido como empreendedor, convincente e vibrante pelo demais, contudo, é considerado superficial, vaidoso e pretensioso. Tem dificuldades com disciplina e moderação. Tem uma tendência a gostar de coisas exclusivas que o diferencie dos demais.

a.  Função do Líder: buscar a todo o momento envolver o funcionário em novas funções que exijam alto poder de criatividade e ao mesmo tempo dar constante feedback no que diz respeito à humildade e trabalho em equipe.

b)  Controlador: indivíduo focado basicamente em resultados efetivos, sendo motivado essencialmente pela realização. É percebido como dinâmico, eficiente e objetivo. Em compensação, é percebido também como crítico, dono da verdade e “mandão”. Costuma ter dificuldade em ouvir os outros e esperar a hora certa de executar algo.

a.  Função do Líder: desenvolver no colaborador a escuta ativa mostrando a importância de ouvir,entender e praticar conceitos de terceiros. Estimular o foco em metas e objetivos direcionados a m crescimento sólido.

c)  Apoiador: indivíduo com grande foco em relacionamentos, onde o convívio harmônico é sua grande fonte de motivação. É percebido como amável, compreensivo e disponível. Contudo, é percebido também como ineficiente, fingido e bonzinho demais. Tem grande dificuldade em dizer não e trabalhar com metas e objetivos.

a.  Função do Líder: buscar desenvolver no colaborador um foco no resultado e direcionado a conquistas tangíveis. Focar no aperfeiçoamento do nível de assertividade para eliminar o rótulo que possa ser criado pelo foco em pessoas.

d)  Analítico: indivíduo apagado a procedimento e normas, onde seu grande motivador é a segurança e estabilidade. É percebido como disciplinado, sério e cuidadoso. Contudo, é visto também como confuso e perfeccionista. Num processo de decisão busca o máximo de informações possíveis para uma escolha certa. Tem grande dificuldade em tomar decisões rápidas ou que tenham algum tipo de risco.

a.  Função do Líder: promover aprendizado inovador contínuo, tentando mostrar ao colaborador como pensar “fora da caixa”; Importante valorizar a disciplina como sendo a forma mais apropriada de se alcançar maiores ambições.

É importante ressaltar que não existe modelo ideal ou perfeito para se formar uma equipe de trabalho. Cabe ao líder identificar o perfil de cada componente da sua equipe e dentro da particularidade de cada um buscar extrair os melhores resultados de cada um, sem que os mesmos percam a sua essência.

Fonte:http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/o-comportamento-humano-nas-organizacoes/68417/ 

O Cenário na TI em Clínicas e Consultórios Médico

José Renato Condursi Paranhos

O acesso à tecnologia na saúde é um dos principais entraves encontrados nas Clínicas, policlínicas e hospitais enfrentam, diariamente, desafios relacionados às suas rotinas administrativas, técnicas e operacionais, tais como:

§  Dificuldade no controle dos custos gerenciais e operacionais
§  Dados e informações incorretos ou incompatíveis
§  Dificuldade no controle da qualidade dos serviços internos e externos
§  Erros operacionais
§  Rastreabilidade das informações
§  Alto índice de glosas

Tudo isto agravado pela utilização de ferramentas de gestão que não atendem as reais necessidades do negócio, apresentando, inclusive, um baixo nível de customização.

Esses desafios, enfrentados por organizações dos mais diversos setores da economia, são cada vez mais comuns também na área da saúde. As respostas a este cenário vieram com o avanço da tecnologia da informação a partir dos anos 90, especialmente com o desenvolvimento dos programas de ERP, mais conhecidos como softwares de gestão, que tem como principal finalidade integrar todos os processos e informações de uma organização em um único sistema.

 Principais características e benefícios 

Informatização e controle total dos processos operacionais, administrativos, financeiros e gerenciais

§      §  Gerenciamento da empresa através de informações rápidas, precisas e atualizadas.
§  Redução significativa dos custos operacionais e gerenciais.
§  Melhoria da qualidade dos serviços internos e externos.
§  Relatórios e gráficos para apoiar tomada de decisão.
§  Melhor dimensionamento dos recursos humanos.
§  Redução de erros operacionais. 

Os principais Obstáculos

§  Falta de conscientização e treinamento com relação às novas metodologias de gestão de projetos e de tecnologia de informação na instituição de saúde.

§  Falta de profissionais no mercado bem formados nessas metodologias.

§  Custos elevados das soluções

Fatores de atraso

§  Cultura corporativa menos desenvolvida em TI

§  Menor nível de profissionalismo e atualização técnica entre os seus gerentes de TI

§  Uma resistência à mudança por parte dos “donos” da instituição.

Quebrar os paradigmas de ambas as áreas e encontrar um “meio termo” entre os dois. Pois o  pessoal de TI pensa de uma forma, e o da área médica de outro, alinhar os pensamentos e conhecimentos destes  dois mundo é o primeiro passo para que possamos resolver a questão e ter muito sucesso.

Plano de negócios

É no plano de negócios que o empreendedor define como vai tirar sua ideia do papel. Para desenvolvê-lo, é preciso refletir sobre objetivos e levantar informações importantes para o novo negócio.

Nesse plano, o empreendedor deve definir seu setor de atividade, o sistema tributário e a origem do capital que será investido. Também não podem faltar análise de mercado, planos de marketing, financeiro e operacional e uma boa avaliação estratégica.

O empreendedor pode fazer o plano de negócios sozinho, mas o ideal é ter acompanhamento de profissionais que tenham outro ponto de vista e ofereçam análise mais distanciada _excesso de otimismo, por exemplo, resulta em avaliação que negligencia certos riscos.

Também será preciso descrever como pretende colocar o plano de negócios em prática e que ações devem ser tomadas em caso de eventualidades.

Por onde começo o plano de negócios

Os itens essenciais para esse planejamento são:

• 1) Definição do mercado
  Levante dados como tamanho do público-alvo, fatores comportamentais desses consumidores que indiquem a possibilidade de sucesso, onde estão essas pessoas e outros dados que ajudem a traçar o cenário do mercado.Essas informações também podem ser obtidas em instituições de pesquisa (IBGE, Ipea, Fipe e Sebrae, por exemplo) ou em entidades de classe. Outra saída é fazer uma pesquisa com uma amostra de pessoas que representem seu público.
• 2) Estudo de tendências
  Avalie os possíveis movimentos do mercado para o futuro; uma maneira de fazer isso é usar análises históricas desse mercado e somá-las ao comportamento do público-alvo e às tendências macroeconômicas.Analise também quais são as necessidades do mercado que o produto ou serviço vai preencher, avaliando conceito, modo de produção e entrega.
• 3) Identificação de concorrentes
  Não basta identificar apenas as empresas similares ao negócio que se pretende montar é preciso ficar de olho nas alternativas que atendem a necessidades semelhantes.Uma pizzaria que entrega em domícilio, por exemplo, tem como concorrentes não só as demais pizzarias mas também quem entrega sanduíche e comida japonesa.
• 4) Perfil do cliente
  Avalie quais são seus diferentes níveis de clientes e de que maneira a empresa vai trabalhar com cada um deles. Uma indústria alimentícia, por exemplo, deve pensar tanto no consumidor final como em redes de supermercados.
• 5) Mapeamento de fornecedores
  Verifique se o mercado é dominado por um ou poucos fornecedores e como a matéria-prima é fornecida, para planejar alternativas em caso de falta de insumos ou de falha de fornecedores.
• 6) Análise de riscos
  Mapeie todos os riscos operacionais, ambientais, de mercado a que o negócio estará sujeito. O ideal é traçar três cenários: um pessimista, um conservador e um otimista.

Não se esqueça de ponderar questões como a possibilidade de o produto ou serviço não ter aceitação tão rápida no mercado e até a possibilidade de novos concorrentes

A HMDoctors quer você como Parceiro

HMDoctors é hoje uma referência na Gestão em Saúde pelas publicações que oferece para todos os profissionais da área. Estamos em fase de planejamento dos nossos cursos para 2013. Se você é professor e palestrante de alguma especialidade ou tema da administração hospitalar, envie seu portfolio e currículo para Edson M. Santana no e-mail edson.santana@hmdoctors.com

Consultoria Virtual na área da Saúde

Talvez a administração do seu consultório ou clínica médica está sendo um grande desafio para você. Saiba que isso é mais comum do que se imagina. Muita gente já passou por essa mesma situação e saiu com fartos conhecimentos e expressivos resultados.

Outras pessoas tentaram sozinhas resolver esses mesmos problemas, e por não saberem como agir, amargaram terríveis resultados e tristes lembranças, quando não grandes prejuízos.

O bom é saber que você pode encontrar respostas certas e soluções práticas para os seus problemas exatamente aqui.

Não importa qual é o seu problema, dúvida ou pergunta na área de gestão de saúde. A equipe de consultores do Gerenciamento Saúde tem as soluções certas e as respostas mais práticas e imediatas.

O nosso serviço de consultoria pode ser muito útil neste momento e você poderá receber respostas imediatas para solucionar os seus problemas de gestão de empresas médicas.

Uma coisa é certa: se você não conseguir a ajuda certa, vai cometer vários erros na gestão da sua empresa médica. E isso poderá gerar doloridos prejuízos de todas as ordens.

Como todos nós sabemos, sozinhos não vamos muito longe e quando nos aventuramos no desconhecido, colhemos mais surpresas de que realizações.

A equipe de consultores  pode ser um grande aliado na melhoria da sua empresa.

Saiba mais através do nosso serviço de consultoria virtual,  http://www.facebook.com/gerenciamentosaude.clinicamedica?ref=tn_tnmn

Lembre-se sempre que a ajuda certa é o passo definitivo para o sucesso.

O que é Gestão em Saúde?

José Renato Condursi

A Gestão em Saúde ou também chamada de Administração Hospitalar é uma das profissões que  cresce no Brasil. Devido à grande diversidade dos tipos de serviços de saúde existentes hoje, as chances de crescer dentro dessa área são muito boas. Aqui apresento alguns exemplos de como os interessados podem encontrar um lugar dentro da gestão em saúde e fazer uso das suas habilidades e talentos para administrar.
Uma das formas mais comuns de construir uma carreira dentro da gestão em saúde é como Administrador de algum tipo de serviço em saúde. O gerente pode assumir a responsabilidade de supervisionar o funcionamento de um posto de saúde, uma clínica, um hospital ou um asilo, por exemplo. Algumas das funções do administrador são assegurar que todos os médicos, enfermeiros e o pessoal associado à instituição sejam competentes e recebam treinamentos constantes; que os equipamentos estejam com a manutenção em dia e funcionando; que a instalação ofereça um bom nível de qualidade em atenção aos pacientes e principalmente rodear-se de uma equipe competente e comprometida, que o ajudará a cumprir com tudo isso, sem esquecer a lucratividade que deverá demonstrar aos sócios do negócio.
Outro caminho da gestão em saúde sai do ambiente empresarial e percorre a linha da pesquisa. Dentro dessa opção, o gestor pode se envolver na supervisão de projetos de pesquisa implementados por uma universidade ou algum tipo de serviço de saúde do governo, por exemplo. O superintendente ou administrador tem frequentemente que lidar com os mesmos tipos recursos, como em qualquer negócio, isso significa recursos humanos e financeiros.
Profissionais interessados em trabalhar dentro do domínio da gestão em saúde também podem considerar a consultoria em saúde. Esse papel precisa de um conhecimento sólido na assistência médica, gerenciamento de serviços de saúde, experiência com planos de saúde, acreditação, hotelaria hospitalar, marketing em saúde, etc. Em resumo, as áreas administrativas e estratégicas para que os consultores possam ajudar às empresas a crescer. Os consultores de gestão em saúde, pelos conhecimentos e a experiência adquirida, também podem ajudar na formação de outros profissionais como parte do processo permanente de educação na saúde.
A gestão em saúde também pode envolver o trabalho com organizações governamentais, conselhos regionais e instituições de acreditação, responsáveis pela avaliação e credenciamento dos profissionais e das instituições em saúde. Dentro de essa perspectiva, o gestor procura garantir que todos os profissionais de saúde dentro da sua jurisdição estejam em conformidade com todas as normas e regulamentos considerados necessários para prestar cuidados de saúde de qualidade aos pacientes. Evita-se dessa forma que pessoas não qualificadas ofereçam serviços de saúde e muito provavelmente, causem um sofrimento adicional aos pacientes que já lidam com alguma doença.
As oportunidades para construir uma carreira em Gestão em Saúde são variadas e veem crescendo. Algumas envolvem interação com os pacientes, profissionais e serviços de saúde, enquanto outras se concentram mais na criação e manutenção de normas que regem o estado da saúde dentro de uma determinada jurisdição. Em todas as situações, o objetivo final do gerenciamento em saúde é certificar-se que o sistema funciona com eficiência e que as pessoas são cuidadas de maneira competente e eficaz.
Fonte:http://www.hmdoctors.com/index.php/2011/11/que-e-gestao-em-saude

Remuneração médica pode chegar a R$ 14,7 mil em São Paulo

Hoje o salário médio é de R$ 3,7. Novo plano de carreira, apresentado nesta quinta-feira (18) pelo governador Geraldo Alckmin, será submetido à Assembleia Legislativa

O salário pago aos médicos que trabalham nos hospitais e serviços de saúde de administração direta do governo do Estado de São Paulo poderá chegar a R$ 14,7 mil. É o que prevê proposta do novo plano de carreira da categoria, apresentada pelo governador Geraldo Alckmin na manhã desta quarta-feira, 18 de outubro, Dia do Médico, a ser submetida à Assembleia Legislativa de São Paulo. Hoje o salário médio de um profissional médico da rede estadual é de R$ 3,7 mil.

Pelo novo plano, as faixas salariais irão variar não somente pelo número de horas semanais trabalhadas, mas também conforme a capacitação dos profissionais para o desempenho das atividades.

Será criada a categoria de 40 horas semanais de trabalho, com objetivo principal de fixar os médicos nas unidades de saúde.

Haverá três classes: Médico I, Médico II e Médico III. O valor da remuneração de até R$ 14,7 mil será para o profissional de classe III com carga horária semanal de 40 horas e que receba o teto do Prêmio de Produtividade Médica, além de outras gratificações.

Esse prêmio será pago conforme avaliação da produtividade, resolutividade, assiduidade, qualidade dos serviços prestados, responsabilidade e eficiência na execução das atividades profissionais. O valor do prêmio será computado para o cálculo de férias e décimo-terceiro salário.

Os médicos enquadrados na classe III receberão, com teto de produtividade, até R$ 7,5 mil por jornada de 24 horas semanais, R$ 6,3 mil por 20 horas semanais e R$ 3,8 mil por jornada reduzida de 12 horas semanais.

Da mesma forma, os médicos enquadrados na classe II irão receber, pelo teto da produtividade, até R$ 14,3 mil por jornada de 40 horas semanais, R$ 7,3 mil para 24 horas semanais, R$ 6,1 mil para 20 horas e R$ 3,7 mil por jornada reduzida de 12 horas semanais.

Já os médicos enquadrados na classe I irão receber até R$ 13,9 mil por jornada de 40 horas semanais, R$ 7,2 mil para 24 horas, R$ 6 mil e R$ 3,6 mil para jornada reduzida de 12 horas semanais.

Segundo a Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo, os médicos com cargos de chefia, como diretores, supervisores e encarregados, receberão remuneração diferenciada.

Além da remuneração prevista no novo plano de carreira, os médicos da rede estadual poderão receber rendimento extra mediante atividade docente. Conforme forem permanecendo no serviço público, os médicos irão receber acréscimos em suas remunerações, chegando a R$ 18,5 mil mensais.

“O novo plano promove um expressivo aumento na remuneração paga aos médicos de todo o Estado, proporcionando competitividade aos hospitais estaduais na contratação desses profissionais por concurso e, mais do que isso, valorizando a categoria como um todo. É uma conquista fundamental para a saúde pública paulista”, afirma Giovanni Guido Cerri, secretário de Estado da Saúde de São Paulo.

Medicamentos: o que os futuros prefeitos precisam saber

Por Mayuli Lurbe Fonseca

 

Medicamento vencido sempre representa risco para a segurança do paciente. Em unidades públicas, vira caso de polícia. Um exemplo foi a recente apreensão de quase 13 quilos de remédios vencidos – alguns, desde 2007 - encontrados pela Vigilância Sanitária goiana.
Os medicamentos vencidos estavam misturados a outros produtos em uso, nas prateleiras de dois hospitais de Águas Lindas de Goiás, no Entorno do Distrito Federal. Um inquérito policial vai investigar os responsáveis pela possível negligência. E o Ministério Público aguarda o resultado das investigações da Polícia Civil.
Se em nossas próprias casas, na farmacinha do banheiro ou na gaveta da cozinha, encontramos medicamentos vencidos e mal acondicionados, mantidos entocados durante anos, o que dizer do sistema de saúde municipal, integrado por hospitais, AMAS, UBS, CAPS, entre outras unidades de saúde, cada um com seus almoxarifados e suas farmácias?
O que se vê regularmente nessas unidades? Uma completa falta de sistemas de controle confiáveis, sem informações históricas reais de consumo que permitam avaliar perfil demográfico e patologias. E dessa forma direcionar corretamente as aquisições e controlar os estoques para evitar vencimento de produtos e falta de materiais e medicamentos nas redes de saúde municipais.
Assim como estoque vencidos, falta de medicamentos no hospital público e erros na administração de remédios aos pacientes são assuntos recorrentes nos meios de comunicação e comprometem a imagem da gestão municipal de saúde.
Na maioria dos casos, os problemas decorrem da complexidade da logística dentro das unidades de saúde, incluindo a gestão dos estoques e dos fluxos dos produtos. Essa logística exige inovação tecnológica e capacitação permanente, nem sempre possíveis na administração pública.
Quando avaliamos a complexidade da gestão logística nas cadeias de saúde municipais devemos sempre ter em mente o equilíbrio entre o que comprar, quando comprar e quanto comprar, pois é preciso considerar o tempo para viabilizar os processos de compra por licitação. Podem demandar cerca de 120 dias, do edital até a entrega!
Essa sintonia delicada, baseada em informação real de consumo e controle preciso da cadeia de abastecimento, é o que evitará que muitos pacientes deixem de receber a medicação prescrita. Impedindo, ao mesmo tempo, o desperdício e o vencimento dos medicamentos nos estoques.
Já me referi aqui ao peso da cadeia de suprimentos como segundo maior gasto de um hospital: materiais e medicamentos utilizados pelo paciente representam até 50% do que se cobra pela prestação dos serviços hospitalares. Considerando esse cenário, a gestão logística e a rastreabilidade dos produtos são indispensáveis para otimizar os sistemas de saúde municipais, pois podem gerar redução de custos em até 30%. E também assegurar a qualidade da assistência e a segurança do paciente.
Uma logística eficiente permite planejar as compras de forma equilibrada com a demanda, fazer rodízio de estoques entre as unidades e manter um controle rigoroso dos desvios, desperdícios e perdas.
Na mudança de administração municipal em 2013, teremos milhares de equipes substituídas, com perda significativa de capital intelectual. Nessa mudança, perdem-se rotinas. A logística dos sistemas de saúde é impessoal. E essencial à melhoria da qualidade da assistência e à redução de custos.

Os novos lideres de nossos municípios devem manter um olhar estratégico sobre essa questão.

Fonte:http://saudeweb.com.br/blogs/medicamentos-o-que-os-futuros-prefeitos-precisam-saber-2/

Médicos suspendem atendimento de 10 operadoras nesta quarta

A partir desta quarta-feira médicos de São Paulo vão suspender o atendimento a dez operadoras de saúde. Somente os atendimentos de urgência e emergência vão ser mantidos. Serão suspensos os atendimentos a clientes dos planos Green Line, Intermédica, Itálica, Metrópole, Prevent Sênior, Santa Amália, São Cristóvão, Seisa, Transmontano e Universal. Também estava prevista a suspensão de atendimento de mais duas operadoras de saúde, a Golden Cross e a Tempo Assist (Gama e Unibanco), mas elas apresentaram nova proposta de negociação.
Nesta quarta-feira e no dia 18 de outubro, quando é comemorado o Dia do Médico, a suspensão dos serviços vai atingir todas as especialidades médicas. Entre os dias 11 e 17 de outubro, haverá um rodízio: a cada um destes dias haverá suspensão de determinadas especialidades atendidas por esses planos de saúde.
Segundo Florisval Meinão, presidente da Associação Paulista de Medicina (APM), cerca de 4 milhões de clientes de planos de saúde deverão ser prejudicados pelo movimento dos médicos em todo o estado de São Paulo. O presidente da APM não soube precisar o número de médicos contratados por esses planos de saúde deverá paralisar o atendimento em todo o estado. Mas estimou que entre 3 mil e 4 mil deverão deixar de fazer o atendimento. Segundo ele, um total de 50 mil médicos trabalham com saúde suplementar em São Paulo.
“Amanhã os médicos só não irão atender às consultas eletivas dessas empresas listadas. Amanhã, todos os especialistas não atenderão, exceto emergências ou situações clínicas onde, a critério do médico, ele julgue que não ser pertinente adiar a consulta. Nos demais dias será paralisação escalonada por especialidades e, no dia 18, novamente todos os médicos não atenderão”, explicou. De acordo com Meinão, todos os pacientes desses planos de saúde que já marcaram consultas deverão remarcá-las.
De acordo com o presidente da APM, os médicos reivindicam dos planos consultas a R$ 80 e o estabelecimento de um critério de reajuste anual. Segundo Meinão, a maior parte das consultas atualmente está em torno de R$ 60. “Alguns estão muito abaixo disso, e são esses que nós não estamos atendendo. Nossa expectativa é de que esse seja um instrumento de pressão”. Temos hoje um forte apoio da sociedade como um todo e dos órgãos de defesa do consumidor porque entendem que é preciso uma solução para esse problema”, disse.
O diretor-executivo da Federação Nacional de Saúde Suplementar (FenaSaúde), José Cechin, declarou, em entrevista à Agência Brasil, que as operadoras ligadas à federação pagam “valores mais altos de consultas”, entre R$ 56 ou R$ 57 [por consulta], e também têm oferecido “reajustes bem acima da inflação” nos últimos anos.
Segundo a FenaSaúde, os honorários dos médicos credenciados às filiadas aumentaram 71,6% entre os anos de 2005 e 2011, enquanto que a inflação acumulada no período (com base no IPCA) foi 41,9%. “Eles [médicos] têm um patamar almejado de remuneração pela consulta e estão lutando para alcançá-lo. As operadoras, que são nossas filiadas [a entidade representa 15 grupos empresariais], estão sentando com os médicos e prestadores para discutir a remuneração e o reajuste. As conversas estão andando pelo menos do lado das operadoras da FenaSaúde”, disse. Uma das operadoras de saúde ligadas à FenaSaúde é a Intermédica, que, segundo os médicos, paga valores de consulta muito abaixo de R$ 60. “Não posso falar de valores individuais de cada operadora”, declarou Cechin.
Procurada pela Agência Brasil, a Associação Brasileira de Medicina de Grupo (Abramge) disse representar os planos de saúde institucionalmente, mas que não interfere nos valores de remuneração. “Operadoras e os médicos prestadores de serviços devem negociar a remuneração caso a caso”, informou a Abramge, por meio de nota.
Segundo a associação, o setor privado de saúde atende 48 milhões de pessoas em todo o Brasil somente em cobertura médico hospitalar, sem incluir atendimento odontológico, realizando cerca de 890,3 milhões de procedimentos por ano.
A Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), que regula os planos de saúde no país, declarou estar ciente da suspensão dos serviços pelos médicos. Diante do problema, a ANS ressaltou que está proibida a cobrança de valores adicionais por consultas ou prestação de serviço que tenham cobertura obrigatória pelo plano contratado e os atendimentos de urgência e emergência devem ser garantidos pelas operadoras.
Ainda segundo a ANS, nos casos de atendimentos eletivos, as operadoras devem providenciar um novo agendamento das consultas, exames ou internações. Os clientes de planos de saúde podem fazer denúncias, reclamações ou pedir informações sobre as operadoras, podem ligar para o telefone 0800 701 9656, pela internet, no endereço www.ans.gov.br ou presencialmente, por meio de um dos 12 núcleos da ANS espalhados pelo país.
Cronograma de suspensão do atendimento, com exceção de urgência e emergência:

10 de outubro: todos os médicos credenciados dos planos citados
11 de outubro: ginecologia e obstetrícia, anestesiologia e cardiologia
15 de outubro: endocrinologia, cirurgia de cabeça e pescoço e pneumologia
16 de outubro: pediatria, ortopedia e traumatologia, angiologia, cirurgia vascular e medicina do esporte
17 de outubro: endoscopia, dermatologia e alergia e imunologia
18 de outubro: todos os médicos credenciados dos planos citados

Dr. Consulta

Bem na entrada da favela de Heliópolis, entre uma agência bancária e uma loja de departamentos, desponta uma clínica médica que só realiza consultas particulares. Não vale convênio, tampouco cartão do SUS.

Quem passa ali, estranha. Muitos moradores custam a ter coragem de entrar. Só perdem o medo na medida em que o boca a boca se espalha ou quando leem um cartaz bem à frente do portão que informa, em linguagem clara e direta, o valor das consultas: R$ 40 para clínico-geral e R$ 60 para qualquer uma das dez especialidades oferecidas, que pode ser dividido em duas parcelas.

"Quem disse que essa população não pode ir ao médico particular?", questiona o criador do Dr. Consulta, Thomaz Srougi. Ele se refere ao seu público-alvo: gente sem plano de saúde e cansada das filas dos postos públicos. O perfil exato dos moradores da maior favela da cidade.

Para atendê-los, a estrutura é simples, porém bem equipada. Nos consultórios - separados por divisórias de fórmica e com cadeiras de plástico -, há equipamentos caros, como o usado em exames oftalmológicos e o de ultrassonografia, além do eletrocardiograma. Em casos mais sérios, em que seja necessária a internação, os pacientes são encaminhados ao hospital público.

O atendimento é feito por uma dúzia de médicos, todos formados em universidades conceituadas e integrantes do corpo clínico de hospitais de ponta, como o Sírio-Libanês e o Albert Einstein. O diretor da clínica, por exemplo, é Cesar Camara, indicado por Miguel Srougi, um dos urologistas mais conceituados da cidade e pai de Thomaz.

Na quarta-feira passada, Cesar saiu de Heliópolis e tomou o metrô Sacomã em direção ao Sírio, para atender um dos seus pacientes. Em seu consultório, a consulta custa R$ 450, sete vez o que pagou cada um dos dez pacientes atendidos naquela tarde.

"Engajei-me no projeto porque consigo garantir um atendimento humanizado. Tem consultas em que levo 40 minutos, mesmo tempo que pratico no consultório particular, o que seria impossível na realidade dos convênios."

Todos os médicos dali já haviam atendido por planos privados e recebem em Heliópolis o mesmo que ganhariam em um convênio: cerca de R$ 40 por hora. A diferença é que estão livres das conhecidas metas de atendimento que encurtam as consultas a cada dia. "Selecionamos os médicos por esse perfil humanizado. É importante serem egressos das melhores universidades, mas isso não basta", diz Cesar.

De longe

Mesmo que a maioria do público não se atente ao nome do Sírio-Libanês costurado no jaleco do urologista - "a população daqui nunca ouviu falar do hospital", brinca Cesar -, já começa a pipocar por ali um ou outro paciente vindo de longe. Dia desses, Cesar atendeu um homem que havia se locomovido do Paraíso (bairro de classe média alta e a pelo menos meia hora de distância, de carro).

Se a pessoa tinha ou não dinheiro para pagar mais pelo atendimento, não interessa, diz Thomaz. "Essa procura é boa. Sinaliza que há muito espaço de crescimento."

Desde sua inauguração, em agosto de 2011, a clínica tem crescido 40% por mês e hoje realiza 600 procedimentos a cada 30 dias. A conta ainda não fecha porque houve investimento de cerca de R$ 1 milhão em estrutura, mas a receita tem aumentado à medida que a população descobre o local. Dos 300 mil habitantes da microrregião, só 10% conhecem a clínica, segundo pesquisa encomendada por Thomaz.

Nos sonhos do administrador, ele vê uma clínica em cada um dos 96 distritos da capital. Só para garantir o público, as próximas unidades devem ser instadas em bairros periféricos, como Itaquera e São Miguel Paulista, na zona leste. "Inspirei-me em projetos parecidos em países como Guatemala e México. Testei, adaptei e agora quero crescer, sempre seguindo essa lógica simples, de gerar renda ao mesmo tempo em que agrego um valor muito importante à população."

Um SUS mais humano

A cada dia, a medicina comemora significativos avanços tecnológicos e científicos que promovem a cura de inúmeras doenças e diminuem o sofrimento dos enfermos. Na área da saúde pública, uma outra batalha é travada em busca da constante melhoria na qualidade do tratamento: a busca por atendimentos mais humanos e personalizados à população. Visando estabelecer um novo paradigma nas instituições públicas de saúde paulistas, disseminando a cultura do atendimento humanizado, a Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo lançou sua Política Estadual de Humanização. O novo programa prevê, para os próximos quatro anos, o investimento de R$ 40 milhões na implantação e na expansão de projetos de humanização em toda a rede estadual de saúde.

Entre os principais pontos a serem trabalhados no programa estadual de humanização está o desenvolvimento de ações para o acolhimento dos pacientes e dos acompanhantes, que se estenderá, inclusive, em caso de óbito do paciente, com apoio aos acompanhantes e aos familiares durante o luto, um momento crucial em que os funcionários da saúde precisam dominar aspectos emocionais, éticos, sociais e legais para a condução de um bom processo de atendimento.

A secretaria também investirá em ambiência, ou seja, na preparação de espaços que garantam o conforto, a privacidade, a fácil orientação e o bom fluxo dos pacientes entre as diferentes áreas e serviços de uma unidade de saúde. A Política Estadual de Humanização segue as diretrizes nacionais e pretende dar maior amplitude e consistência aos programas implantados nos serviços de saúde, garantindo a articulação junto aos municípios, a expansão das iniciativas de humanização na rede própria estadual e, principalmente, os recursos financeiros necessários para a implantação e manutenção desses projetos.

O olhar da Liderança

José Renato Condursi Paranhos

Dentre os diversos conceitos existentes ,liderar é uma ideia que sempre está ligada a administrar de forma plena, o líder tem como meta o intuito de atingir os objetivos institucionais. O alcance destes objetivos depende exclusivamente da força do trabalho dos colaboradores da organização. Portanto , é preciso fazer com que estes profissionais sintam-se respeitados e valorizados,para que possam apresentar empenho e dedicação provenientes da satisfação de compor a equipe de trabalho.

Na prática percebe-se que manter toda a equipe motivada e satisfeita não é uma tarefa muito fácil, principalmente quando a liderança sente-se como se estivesse em uma verdadeira batalha contra os próprios colaboradores. Nesses casos, há momentos em que a diretoria encara a equipe como sse fossem rivais e passa adotar práticas de extrema cobrança; muitas vezes, gerando um clima de desconfiança e repressão. Desta forma, a comunicação fica comprometida e a forma de tratamento entre as pessoas acaba por ser tornar totalmente inadequada.

Essa postura de líder cria uma imposição ao cumprimento de normas e padrões de comportamento de funcionários, exclusivamente através da política do medo. Os funcionários passam a se comportar de maneira passiva e condizente sob os olhares dos gestores e de forma bastante diferente quando estes se afastam. Além disso, a empresa fica sujeita a receber um maior numero de fiscalizações, em consequência de denúncias feitas pelos próprios colaboradores , às vezes até mesmo infundadas.

Assim fica estabelecido um clima de muito desconforto no trabalho e stress,onde os valores escorrem pelo ralo e o ambiente acaba por se tornar nada saudável em todas as instâncias. È como se os gestores estivessem assistindo a uma partida de futebol em uma torcida contrária aos demais colaboradores,quando a realidade estão todos jogando no mesmo time.

Reverter esta situação é  possível. Para isso, é importante primeiramente uma mudança de paradigma. É enxergar sob um novo prisma e colocar-se diante dos colaboradores sob uma nova perspectiva. A partir do momento em que aceitamos que uma pessoa trabalhe conosco é indispensável que se transmita a ela,logo no início, a nossa expectativa com relação ao seu desempenho.

Para evitar o clima de desconfiança com relação a honestidade pessoal, é preciso que seja concedido um voto de confiança ao trabalho dos profissionais. Junto disso, deve existir uma supervisão eficaz sobre o trabalho; isto é , uma forma de controle segura e confiável. Desta maneira, no momento que for identificado algum comportamento antiético ou fora dos padrões , a liderança deve agir de forma firme sobre o problema ,apurar os fatos, analisar a gravidade da falta e aplicar medidas disciplinares cabíveis.

É importante para o alcance do sucesso de qualquer organização perpetuar, como valor institucional a necessidade de permanecer trabalhando apenas com pessoas honestas e responsáveis. Gratificar um colaborador nessas condições é um investimento para empresa. Aquele que se sente valorizado e reconhecido rende mais e melhor

Quais são os impactos da Acreditação na cadeia da saúde?

Quais são os impactos da Acreditação na cadeia da saúde?

Atração e Retenção de Talentos

José Renato Condursi Paranhos

Dinheiro não é tudo, e os benefícios fazem parte do pacote que se espera das organizações. O que, então, move os profissionais mais disputados em suas decisões de mudar de emprego ou permanecer na empresa em que estão?

Atração e retenção de talentos estão na agenda de muitos executivos da área de saúde. Diferentemente do passado, cada vez mais são as pessoas que escolhem as empresas. Há uma guerra pelos mais capacitados, e as corporações que não se mobilizarem para ter consistência e explicitá-la acabarão perdendo a chance de ser as escolhidas. Os hospitais terão que criar uma forma a existir uma abordagem local permeando a percepção dos talentos internos e daqueles que estão no mercado.Buscando alternativas para atender às expectativas dos colaboradores e também dos negócios, que requer gente bem preparada em um horizonte de tempo cada vez mais curto . Nessa dinâmica, o investimento nas pessoas e na liderança é essencial. As organizações estão perdendo excelentes profissionais por falta de maior clareza quanto às perspectivas de crescimento e aos novos desafios. Dar mais transparência aos processos e clarificar a proposta de valor da companhia são hoje caminhos inexoráveis para prosperar na disputa pelos melhores.Participe e deixe sua opnião!!

Humanização do atendimento é principal motivo pela busca da Acreditação

Fonte:Pesquisa realizada pelo Centro de Estudos em Gestão em Gestão de Serviços de Saúde analisou as principais razões para que os hospitais escolham entre as certificações ONA, JCI e Canadense

Uma pesquisa realizada pelo Centro de Estudos em Gestão em Gestão de Serviços de Saúde denominada Panorama da Acreditação. O estudo traçou um panorama com um rol de itens que contemplam os possíveis motivos para se escolher determinada acreditação.

A pesquisa foi realizada com 101 hospitais acreditados, correspondendo a 66% do total de instituições que possuem certificação no Brasil. E contemplou as acreditações ONA, JCI, e Certificação Canadense.

Das instituições entrevistadas, os critérios foco no atendimento humanitário e foco no gerenciamento da rotina do hospital são as razões mais apontadas para a escolha das três acreditações analisadas.

Quanto à percepção dos gestores em relação a estes selos a questão trabalhar fortemente a questão de times assistenciais foi um dos itens que mais pesou para aqueles que escolheram acreditações internacionais.

A questão trabalhar fortemente a questão de times assistenciais foi um dos itens quemais pesou para aqueles que escolheram as acreditações internacionais JCI ou Canadense e este aspecto não se mostrou relevante para aqueles que escolheram a ONA, relativamente às demais alternativas de justificativas para a escolha desta acreditação.

O item foco na melhoria dos processos pesou bastante para a decisão pela ONA (18%) e também ficou entre os mais relevantes para a escolha da Canadense (8%). É interessante observar que este item não ficou entre os mais relevantes para a escolha da JCI.

Por último, observa-se que a “aceitação pelos médicos” surgiu como relevante apenas para a escolha da JCI, não tendo relevância para a escolha das demais acreditações.

Avaliação do Desempenho do Sistema Logísitco de Suprimentos

José Renato Condursi Paranhos

Processo no qual a Instituição avalia o desempenho do Sistema Logístico de Suprimentos por intermédio da análise de indicadores relacionados a excelência na execução dos processos e a contribuição para o resultado dos negócios.

Tendo como objetivos:

§  Implementar sistema de indicadores, acordados com a direção superior e clientes internos, abrangendo os níveis estratégico, tático e operacional, que reflitam os resultados do SLS, e atendam  as necessidades de informação das várias instâncias de decisão.

§  Avaliar os resultados do SLS e o alinhamento das políticas, diretrizes e metas das áreas avaliadas com as da Instituição.

§  Avaliar o cumprimento dos acordos de nível de serviço negociados entre o Suprimento e os clientes internos, das normas e orientações internas da Instituição e da legislação aplicável à instituição, no que se refere à atividade de suprimento.

§  Divulgar internamente as informações gerenciais que permitam orientar a tomada de decisões no âmbito do SLS, dos clientes internos e da direção superior da instituição.

§  Contribuir para o aprimoramento dos processos do suprimento de materiais, através das indicações de pontos para melhorias apontados nos relatórios de avaliação por indicadores e pelas auditorias.

Suas atividades principais :

§  Identificação dos Indicadores de Desempenho

É a análise e definição, em conjunto com os parceiros e clientes internos, bem como a direção superior, dos indicadores suficientes e necessários para medir o desempenho operacional das funções e do Sistema Logístico de Suprimento e sua contribuição para os resultados da instituição.

§  Avaliação por indicadores

É o acompanhamento de indicadores, tanto do nível estratégico quanto operacional, a comparação com metas e referenciais externos e internos e, como resultado, a avaliação do desempenho do suprimento e seu impacto nos resultados da Instituição.

§  Auditoria de Suprimento

É a verificação da execução adequada das atividades dos processos de suprimento, o cumprimento das diretrizes  e as orientações contidas nas normas internas, a fim de identificar pontos de excelência e aqueles passíveis de melhoria.

§  Elaboração de relatórios gerenciais

É a consolidação das informações relevantes relacionadas ao SLS, para conhecimento do corpo gerencial, acompanhamento dos indicadores e identificação de medidas preventivas ou corretivas a serem implementadas.

As  Melhores práticas:

§  Avaliar o desempenho  do SLS, por meio de indicadores e auditorias, garantindo a integridade dos processos, agilizando e facilitando o processo de tomada de decisões pelos clientes. A avaliação deve ser realizada de maneira formal e constante.

§  Alinhar os indicadores de desempenho, direta ou indiretamente,  aos objetivos estratégicos,  desde os definidos para o  nível estratégico até aos táticos e operacionais. Os  indicadores estratégicos deverão permitir visualizar a contribuição das ações do SLS para os resultados da organização hospitalar.

§   Acompanhar o nível e o histórico dos indicadores de desempenho de todos os processos do SLS, coletados e calculados de maneira automatizada e sistêmica.

§  Apropriar os custos da atividade de suprimento de materiais, inclusive custos financeiros, de forma a subsidiar adequadamente os processos decisórios da Companhia.

§  Apropriar os custos causados por deficiências nas atividades do Suprimento aos processos que apóia, com vistas a condução de forma seletiva dos esforços para a detecção e eliminação de falhas nestas atividades.

§  Garantir que o sistema de avaliação por indicadores de desempenho seja uma ferramenta de gestão funcional para os órgãos do SLS e também para os clientes internos responsáveis pela tomada de decisões.

§  Envolver os gestores dos processos do SLS e clientes internos no planejamento dos indicadores de desempenho do SLS, a fim de garantir o pleno entendimento, a funcionalidade e utilidade dos indicadores.

§  Fazer comparações com referenciais de excelência externos à Instituição.  

§  Gerar programas formais de melhoria contínua a partir do resultado da avaliação de desempenho.