DPO Modernizando a Gestão Hospitalar

por Gustavo Martini saúde business web

Muito vem se falando da informatização dos hospitais entretanto, muito pouco se discute sobre o que se está informatizando.Na sua esmagadora maioria, os hospitais no Brasil tem um modelo de gestão, processos e organizacional muito antigos o que dificulta o processo evolutivo do mesmo enquanto organização e no que se refere a sua capacidade de resposta sob o ponto de vista assistencial.À luz de modelos que estão pelo menos dez anos à frente do Brasil como, por exemplo, a Espanha, mais notoriamente a região da Catalúnia, percebemos o quanto ainda se pode avançar neste sentido, com resultados concretos muito relevantes.E estes resultados se estendem também ao interno destas organizações facilitando enormemente o trabalho das equipes, melhorando a comunicação, otimizando os recursos internos o que se traduz em melhor qualidade de atendimento.

Metodologias tais como Gestão Clínica e Direção por Objetivos (DPO) são elementos chave nesta direção.Neste texto, gostaria de falar sobre a DPO que já vem sendo implantada em alguns hospitais no Brasil, com resultados surpreendentes. Não tenho a pretensão de expandir em poucas linhas um assunto tão vasto e importante mas, sim, dar uma visão geral do assunto.Tudo começa com a necessidade de se estabelecer objetivos para a unidade hospitalar, seja público ou privada, a partir de um planejamento de oferta e demanda de serviços devidamente contextualizado em determinada rede de saúde.

Colocado desta maneira, nada poderia ser mais óbvio porém, poucas administrações tem clareza destes objetivos que devem ir desde qualidade e produção até de gestão de recursos e satisfação dos funcionários.

Uma vez tendo estes objetivos claramente identificados, é fundamental que todo o hospital trabalhe nesta direção e, é neste ponto que vem a grande questão de como permear estes objetivos nos vários níveis da organização.

É onde entra a DPO cuja abordagem inteligente ajuda a organização a priorizar e concentrar os esforços numa direção comum, distribuindo de maneira lógica e factível os objetivos de cada área.

Sempre considerando as dificuldades e necessidades de cada equipe, estes objetivos devem se transformar em planos concretos, obedecendo as prioridades determinadas e apontando claramente o que estas iniciativas demandam tanto das pessoas, como de apoio da própria direção do hospital.

Calcado nestes planos, com recursos e prazos pactuados com as diferentes equipes,  se inicia um processo de acompanhamento onde a identificação de gaps, inclusive de capacitação dos profissionais, é que permite promover os devidos ajustes.

Este processo acaba tendo um impacto muito positivo no desenvolvimento institucional do hospital, envolvendo e motivando os profissionais envolvidos.

A cada passo são identificadas necessidades específicas que são endereçadas ou que até levam a uma revisão nos objetivos, sempre buscando a melhoria mas, baseada na factibilidade dos mesmos.

Ao longo do tempo, não apenas as metas globais são atingidas como se tem um impacto organizacional  muito positivo, com equipes mais coesas, treinadas e certas de estarem caminhando numa direção comum.

E outro benefício colateral é que, ao invés de se tentar informatizar o caos de processos que um hospital pode estar mergulhado, se tem um processo mais claro e ordenado de implantação, mitigando drasticamente os problemas de adoção de Sistemas de Informação e diminuindo a resistência dos profissionais ao uso de ferramentas de TI no âmbito assistencial .

Desta maneira, se pode atingir o verdadeiro objetivo de qualquer processo de informatização, a melhoria da organização.