Liderar é cuidar

Prezados amigos e companheiros, tenho me ocupado com outras atividades, mas volto aqui para compartilhar um pequeno texto a fim de provocar uma reflexão sobre nossa liderança. Espero que gostem!Desde o tempo mais antigo o líder é um posto admirado e almejado por grande parte das pessoas. Nos tempos atuais, em que a competitividade impera nos meios corporativos, a liderança torna-se uma competência cada vez mais essencial. No entanto, será que todos os profissionais estão aptos a serem lideres? Muitos me perguntam ,é possível que um profissional se torne um líder ? Como se trata de uma competência comportamental,não é qualquer um que consegue desenvolvê-la com facilidade, mas, acho que todos podem aprender , mas alguns aprenderão mais rápido ,assumirão a responsabilidade, enquanto outros não. Antes de se desejar um cargo de liderança é preciso pensar nos prós e contras do posto. As esquecem que existe a contrapartida da liderança. Se há salários maiores, tem também maiores cobranças e responsabilidades. As pessoas devem compreender que um líder é muito mais que um cargo, liderança é um comportamento. Uma das habilidades comportamentais que acredito ser uma das essenciais é a disposição de assumir responsabilidades, pois, lideres são aqueles puxam pra si a responsabilidade. O líder não responde só pelos seus atos, mas também pelos atos daqueles que ele lidera. Ele responde por algo que o outro fez. Se a equipe traz um mérito, ele é da equipe, se traz um prejuízo, a culpa é do líder. Se for possível elencar 03 atributos a um líder , diria : Competências próprias da lideranças , caráter e ambição. O primeiro atributo refere-se ao conhecimento que o profissional tem sobre o negócio com o qual está lidando e a capacidade de se relacionar com pessoas. Em relação ao caráter ,é essencial que o líder tenha respeito e o cuidado com sua equipe. Já a ambição se deve à necessidade de se querer sempre mais, de se trabalhar cada vez melhor. Fica a dica # Tenha uma atitude positiva e a espalhe ao seu redor. Nunca se deixe transformar em vítima, seja senhor do seu destino e por último , por favor, divirta-se , sem isso não há graça ser um líder. Um forte abraço.

Gestão de indicadores na área Hospitalar ,Cuidado!!!

Temos que tomar muito cuidado com tempo decorrido entre fatos, dados e medidas corretivas, pois geralmente, indicadores de perfomance são números que refletem o desempenho do passado.São consolidações de dados ,em bases diárias,semanais ou mensais, disponibilizadas aos gestores para que possam visualizar o desempenho, identificar correções de rumo etc.
Isso reflete,essencialmente ,o passado.E de maneira estática, como una pintura na parede.O problema é que  o tempo decorrido entre a ocorrência de um fato indesejado e as efetivas medidas de correção é , via de regra, muito longo.
Um exemplo: imagine um hospital com dificuldade no gerenciamento diário dos leitos, lidando , recorrentemente, com esperas, salas de recuperação cirúrgicas lotadas etc. De que adianta saber, ao final do mês ,que a ocupação média dos quartos foi de 70% nos últimos 30 dias ?De que maneira essa informação reflete o que realmente aconteceu ao longo desse tempo?As causas dos problemas,as dificuldades práticas ficam  assim, escondidas" atrás" de um número que significa pouco (ou quase nada ) para orientar a ação efetiva.
Não se trata de abandonar o indicador de ocupação média ,mas identificar outra natureza de indicadores que apoiem a gestão diária do processo , para aproximar fatos, dados e ações corretivas.Nesse exemplo , seria muito mais importante saber , hora a hora, o tamanho do déficit de leitos(a demanda real) e o número de leitos liberados( a oferta potencial).São essas as informações úteis para mudar a perfomance , agilizando etapas e priorizando esforços.
Se um leito já está pronto para o próximo paciente,mas essa informação não está disponível, pode se ter , por vários minutos (às vezes , horas até), pacientes esperando por leitos.E também leitos esperando por pacientes.Se esses indicadores forem gerenciados"de perto" , a média mensal vai melhorar.
Fatos precisam virar dados rapidamente.Assim, ações corretivas ficam mais próximas das reais"origens" . Deesa forma, as etapas relacionadas à liberação de leitos e realocação de pacientes estariam mais bem conectadas, reduzindo o tempo de espera do paciente e melhorando a perfomance como um todo, já que o gerenciamento de leitos tem impactos em outras áreas de um hospital.
Portanto, quando estiver diante de um indicador de performance, pergunte-se sobre "qual" passado se está inferindo? Um mês atrás? Uma hora atrás? O que ele mostra? O que não mostra ? Será que o tempo decorrido entre fatos que queremos enxergar e dados que temos à mão permite tomar decisões corretas? Olhar pelo retrovisor pode ser importante,mas é só "um retrovisor" . O que ven pela frente, o que acontece agora , no exato momento, é mais importante!

Quais são os benefícios de uma Consultoria na Área da Saúde

Essa talvez seja a pergunta mais freqüente que ouço, quando converso com colegas e amigos. Eles geralmente argumentam que :  "Tudo bem que uma empresa precise de uma consultoria, mas eu tenho um consultório com apenas uma recepcionista e mesmo assim você quer que eu acredite que preciso de uma consultoria? Não é um custo bem elevado para um simples consultório?", "Mas afinal o que é uma consultoria?"

Vou tentar responder! 

A consultoria nada mais é do que um aconselhamento, ou melhor, um tratamento para a doença da sua clínica ou consultório. Quando nós consultores realizamos nosso trabalho, agimos a semelhança de um profissional da área da saúde, isso mesmo... Vamos coletar informações sobre a situação atual que a empresa apresenta (todo consultório e/ou clínica é uma empresa!), elaborar um diagnóstico e sugerir estratégias para resolver os pontos problemáticos, ou seja, um plano de tratamento visando uma melhoria que agregue valor a empresa ou mesmo ao comportamento do profissional, pois muitas vezes esse é grande obstáculo. Hábitos, vícios do profissional que acabam ao longo dos anos minando a tão sonhada independência financeira e o crescimento do mesmo.

A consultoria auxiliará o profissional na transformação de seu consultório (ou clínica) num empreendimento de sucesso através da discussão das medidas a serem adotadas e implantadas, bem como o treino do mesmo para agir como empreendedor.

A consultoria tem uma visão ampla da situação e é elaborado por profissionais sem envolvimento emocional com a empresa, o que gera uma neutralidade na análise da situação. Deve existir sim uma confiança e credibilidade, o que é bem diferente de emotividade.

Em outras palavras o consultor é independente, imparcial, tem conhecimento, experiência e flexibilidade, para entender as reais necessidades da empresa (clínica ou consultório).

Já tivemos um caso onde o profissional não conseguia "ver" o quanto a sua sala de espera era incompatível com a clientela que ele atendia; era uma sala decorada pelos antigos colegas e que ele mantinha por conveniência e até porque gostava. Só que era uma sala com uma mensagem pediátrica, para um consultório que realizava predominantemente cirurgias!

A consultoria é algo tão importante para uma empresa, que sem ela, fatalmente a empresa não sobreviverá ou não terá retorno de lucros da maneira esperada.

Aqui surge um diferencial, que é a consultoria ser feita por profissionais que atuem na área, que conheçam o mercado ou mesmo o setor. Isso influi diretamente na qualidade final da consultoria. Consultores da área conhecem os fornecedores, como eles atuam, quais os materiais que podem ser substituídos sem perda na qualidade; quais são as expectativas dos clientes, enfim conhecem o mercado pois se formaram e viveram as mesmas situações que o colega. 

Também como exemplo pode ser citado a dificuldade de consultores, não da área, orientarem para um aumento da produtividade, como se produto fosse serviço! Um produto sim pode e aceita um aumento de produção sem comprometimento da qualidade, mas serviço......a situação é bem diferente!!! Por exemplo, quando um profissional atende convênios, que geralmente pagam um valor baixo, gerando a necessidade de um aumento na quantidade de consultas ou procedimentos e que podem por certas vezes comprometer a qualidade tanto na execução do tratamento como no atendimento.

Outro fator que gera a não procura por consultoria é acreditar que ela só serve para grandes empresas. Não! Ela serve para qualquer empresa que deseja crescer e permanecer no mercado. Os clientes não toleram mais amadorismo e os concorrentes estão se aperfeiçoado dia-a-dia. Deste modo, quem quiser continuar no mercado de forma competitiva precisará tornar-se uma empresa com uma gestão profissional e uma empresa de consultoria pode ser decisiva neste processo de mudança.

E finalizando diria que não existe custo elevado, quando há retorno esperado e planejado. Nesse caso há sim um investimento!

http://www.artigonal.com/administracao-artigos/vantagens-de-uma-consultoria-na-area-da-saude-806574.html Maria José Carvas Pedro

IBES é a mais nova Instituição Acreditadora do SBA/ONA

O Instituto Brasileiro para Excelência em Saúde – IBES foi oficialmente credenciado  dia 10 de dezembro último. A mais nova instituição acreditadora credenciada pela ONA conta com um time de avaliadores com ampla experiência em gestão da qualidade e processos de avaliação nacionais e internacionais, coordenados por Vanice Costa, Diretora de Avaliação e Certificação, Aléxia Mandolesi Costa, Presidente e Diretora de Ensino e Capacitação e Vivian Giudice, Diretora de Planejamento e Controle.

Segundo suas diretoras, o IBES iniciará suas atividades no início de 2013, com a missão de promover a melhoria da qualidade e segurança das instituições de saúde, por meio do processo de Acreditação e Certificação nacional. “A certificação de qualidade de uma instituição deve ser a garantia de que há, efetivamente, segurança para o paciente e esse será nosso papel, contribuir para melhorar a assistência prestada à população”, diz Vanice.

“Vamos iniciar nossas atividades com uma equipe experiente e preparada para avaliar e orientar as instituições que desejam entrar num processo de conquista de uma certificação de qualidade. É por meio da troca de conhecimentos, que pretendemos transformar e melhorar o cenário da assistência no país, de maneira a exercer à comunidade, o direito à saúde com qualidade”, afirma Vivian.

A proposta do Instituto é também oferecer cursos e treinamentos sobre temas importantes para os profissionais que irão conduzir, participar e atuar nas instituições certificadas. “O compromisso com o aprendizado deve ser permanente, o processo de certificação é um caminho sem volta que exige o envolvimento de todos os profissionais na busca da melhoria contínua e para isso teremos várias atividades de suporte no IBES”, explica Aléxia.

Trabalhando exclusivamente com o Sistema Brasileiro de Acreditação, SBA/ONA, o objetivo do IBES é trazer novas perspectivas para a área da saúde brasileira. Para isso, a nova IAC pretende oferecer flexibilidade, trabalho em equipe, conhecimento baseado em evidências, inovação e comprometimento com a melhoria contínua e o aprendizado.

Fonte:https://www.ona.org.br

O comportamento humano nas organizações

Autor:Anderson Tonnera de Carvalho

Como o líder deve atuar para manter relações harmoniosas sem comprometer a produtividade do grupo

O comportamento humano dentro das organizações tem mudado ao longo dos anos e exigindo dos líderes o desenvolvimento de novas habilidades, bem como a melhoria do processo de comunicação, seja ela horizontal ou vertical. É importante que a liderança seja acima de tudo uma posição (não apenas uma função ou cargo) e para isso os líderes precisam entender bem o comportamento humano e atuar sobre ele de forma proativa.

Os estudos nesta área são grandes, onde teóricos afirmam que o comportamento humano pode ser resultado de vários itens, desde a formação genética até a sua inserção social. A grande verdade é que não existe um único fator que determine o comportamento humano, mas sim o equilíbrio entre tais fatores.

O comportamento humano é sempre reflexo da maneira pela qual o indivíduo vê a realidade que o cerca (independente do comportamento estar certo ou errado). Essa percepção é a grande responsável pela formação da cultura de um grupo ou organização, pois à medida que a mesma é repetida por diversas vezes acaba criando uma previsibilidade que remete a formação de uma cultura própria.

A percepção, no entanto, nunca é exata e pura, ela é sempre resultado de experiências, que são afetadas por diversos fatores como, por exemplo, a mudança de humor e até mesmo o ambiente em que se está inserido. É importante ressaltar que a percepção sempre estará condicionada a experiência e expectativas.

Pode-se considerar que três grandes grupos são responsáveis por determinar a percepção de um indivíduo:

1-  Valores: é o conjunto de todas as crenças do indivíduo no que se refere à relação com outras pessoas e o ambiente. É o grande responsável pela interface do indivíduo com a sociedade.

2-  Modelos Mentais: podem ser estórias ou imagens que existem na mente do indivíduo no seu mais íntimo e que o mesmo carrega consigo no que diz respeito a sua própria existência. É como se fosse o “retrato” que ele enxerga da sua própria realidade, da realidade alheia e o seu conceito de mundo ideal.

3-  Motivos: é interessante utilizar como base o conceito de Eric Maslow da teoria das necessidades para entender em que estágio de necessidade o indivíduo encontra-se e assim entender o seu grau de percepção em relação aos fatos.

Baseado na análise do comportamento humano pode-se dividir em quatro grandes grupos os indivíduos de acordo com suas características de comportamento. Abaixo a definição de cada grupo, bem como a análise de como o líder deve abordar cada grupo de forma a maximizar o desempenho e extrair o melhor de cada um de sua equipe, tendo em vista que os perfis aparecem misturados nas mais diversas equipes de trabalho:

a)  Catalisador: indivíduo essencialmente criativo, sendo motivado por reconhecimento à autoestima. É percebido como empreendedor, convincente e vibrante pelo demais, contudo, é considerado superficial, vaidoso e pretensioso. Tem dificuldades com disciplina e moderação. Tem uma tendência a gostar de coisas exclusivas que o diferencie dos demais.

a.  Função do Líder: buscar a todo o momento envolver o funcionário em novas funções que exijam alto poder de criatividade e ao mesmo tempo dar constante feedback no que diz respeito à humildade e trabalho em equipe.

b)  Controlador: indivíduo focado basicamente em resultados efetivos, sendo motivado essencialmente pela realização. É percebido como dinâmico, eficiente e objetivo. Em compensação, é percebido também como crítico, dono da verdade e “mandão”. Costuma ter dificuldade em ouvir os outros e esperar a hora certa de executar algo.

a.  Função do Líder: desenvolver no colaborador a escuta ativa mostrando a importância de ouvir,entender e praticar conceitos de terceiros. Estimular o foco em metas e objetivos direcionados a m crescimento sólido.

c)  Apoiador: indivíduo com grande foco em relacionamentos, onde o convívio harmônico é sua grande fonte de motivação. É percebido como amável, compreensivo e disponível. Contudo, é percebido também como ineficiente, fingido e bonzinho demais. Tem grande dificuldade em dizer não e trabalhar com metas e objetivos.

a.  Função do Líder: buscar desenvolver no colaborador um foco no resultado e direcionado a conquistas tangíveis. Focar no aperfeiçoamento do nível de assertividade para eliminar o rótulo que possa ser criado pelo foco em pessoas.

d)  Analítico: indivíduo apagado a procedimento e normas, onde seu grande motivador é a segurança e estabilidade. É percebido como disciplinado, sério e cuidadoso. Contudo, é visto também como confuso e perfeccionista. Num processo de decisão busca o máximo de informações possíveis para uma escolha certa. Tem grande dificuldade em tomar decisões rápidas ou que tenham algum tipo de risco.

a.  Função do Líder: promover aprendizado inovador contínuo, tentando mostrar ao colaborador como pensar “fora da caixa”; Importante valorizar a disciplina como sendo a forma mais apropriada de se alcançar maiores ambições.

É importante ressaltar que não existe modelo ideal ou perfeito para se formar uma equipe de trabalho. Cabe ao líder identificar o perfil de cada componente da sua equipe e dentro da particularidade de cada um buscar extrair os melhores resultados de cada um, sem que os mesmos percam a sua essência.

Fonte:http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/o-comportamento-humano-nas-organizacoes/68417/ 

O Cenário na TI em Clínicas e Consultórios Médico

José Renato Condursi Paranhos

O acesso à tecnologia na saúde é um dos principais entraves encontrados nas Clínicas, policlínicas e hospitais enfrentam, diariamente, desafios relacionados às suas rotinas administrativas, técnicas e operacionais, tais como:

§  Dificuldade no controle dos custos gerenciais e operacionais
§  Dados e informações incorretos ou incompatíveis
§  Dificuldade no controle da qualidade dos serviços internos e externos
§  Erros operacionais
§  Rastreabilidade das informações
§  Alto índice de glosas

Tudo isto agravado pela utilização de ferramentas de gestão que não atendem as reais necessidades do negócio, apresentando, inclusive, um baixo nível de customização.

Esses desafios, enfrentados por organizações dos mais diversos setores da economia, são cada vez mais comuns também na área da saúde. As respostas a este cenário vieram com o avanço da tecnologia da informação a partir dos anos 90, especialmente com o desenvolvimento dos programas de ERP, mais conhecidos como softwares de gestão, que tem como principal finalidade integrar todos os processos e informações de uma organização em um único sistema.

 Principais características e benefícios 

Informatização e controle total dos processos operacionais, administrativos, financeiros e gerenciais

§      §  Gerenciamento da empresa através de informações rápidas, precisas e atualizadas.
§  Redução significativa dos custos operacionais e gerenciais.
§  Melhoria da qualidade dos serviços internos e externos.
§  Relatórios e gráficos para apoiar tomada de decisão.
§  Melhor dimensionamento dos recursos humanos.
§  Redução de erros operacionais. 

Os principais Obstáculos

§  Falta de conscientização e treinamento com relação às novas metodologias de gestão de projetos e de tecnologia de informação na instituição de saúde.

§  Falta de profissionais no mercado bem formados nessas metodologias.

§  Custos elevados das soluções

Fatores de atraso

§  Cultura corporativa menos desenvolvida em TI

§  Menor nível de profissionalismo e atualização técnica entre os seus gerentes de TI

§  Uma resistência à mudança por parte dos “donos” da instituição.

Quebrar os paradigmas de ambas as áreas e encontrar um “meio termo” entre os dois. Pois o  pessoal de TI pensa de uma forma, e o da área médica de outro, alinhar os pensamentos e conhecimentos destes  dois mundo é o primeiro passo para que possamos resolver a questão e ter muito sucesso.

Plano de negócios

É no plano de negócios que o empreendedor define como vai tirar sua ideia do papel. Para desenvolvê-lo, é preciso refletir sobre objetivos e levantar informações importantes para o novo negócio.

Nesse plano, o empreendedor deve definir seu setor de atividade, o sistema tributário e a origem do capital que será investido. Também não podem faltar análise de mercado, planos de marketing, financeiro e operacional e uma boa avaliação estratégica.

O empreendedor pode fazer o plano de negócios sozinho, mas o ideal é ter acompanhamento de profissionais que tenham outro ponto de vista e ofereçam análise mais distanciada _excesso de otimismo, por exemplo, resulta em avaliação que negligencia certos riscos.

Também será preciso descrever como pretende colocar o plano de negócios em prática e que ações devem ser tomadas em caso de eventualidades.

Por onde começo o plano de negócios

Os itens essenciais para esse planejamento são:

• 1) Definição do mercado
  Levante dados como tamanho do público-alvo, fatores comportamentais desses consumidores que indiquem a possibilidade de sucesso, onde estão essas pessoas e outros dados que ajudem a traçar o cenário do mercado.Essas informações também podem ser obtidas em instituições de pesquisa (IBGE, Ipea, Fipe e Sebrae, por exemplo) ou em entidades de classe. Outra saída é fazer uma pesquisa com uma amostra de pessoas que representem seu público.
• 2) Estudo de tendências
  Avalie os possíveis movimentos do mercado para o futuro; uma maneira de fazer isso é usar análises históricas desse mercado e somá-las ao comportamento do público-alvo e às tendências macroeconômicas.Analise também quais são as necessidades do mercado que o produto ou serviço vai preencher, avaliando conceito, modo de produção e entrega.
• 3) Identificação de concorrentes
  Não basta identificar apenas as empresas similares ao negócio que se pretende montar é preciso ficar de olho nas alternativas que atendem a necessidades semelhantes.Uma pizzaria que entrega em domícilio, por exemplo, tem como concorrentes não só as demais pizzarias mas também quem entrega sanduíche e comida japonesa.
• 4) Perfil do cliente
  Avalie quais são seus diferentes níveis de clientes e de que maneira a empresa vai trabalhar com cada um deles. Uma indústria alimentícia, por exemplo, deve pensar tanto no consumidor final como em redes de supermercados.
• 5) Mapeamento de fornecedores
  Verifique se o mercado é dominado por um ou poucos fornecedores e como a matéria-prima é fornecida, para planejar alternativas em caso de falta de insumos ou de falha de fornecedores.
• 6) Análise de riscos
  Mapeie todos os riscos operacionais, ambientais, de mercado a que o negócio estará sujeito. O ideal é traçar três cenários: um pessimista, um conservador e um otimista.

Não se esqueça de ponderar questões como a possibilidade de o produto ou serviço não ter aceitação tão rápida no mercado e até a possibilidade de novos concorrentes