As unidades hospitalares vivem atualmente um desafio crescente de aumento da qualidade da prestação de seus serviços assistenciais simultaneamente ao incremento de suas margens financeiras, de forma a viabilizar a sua atuação em um setor cada vez mais intenso em atualizações tecnológicas.
Há ainda muito o que se evoluir, mas a melhoria da qualidade de prestação de serviços tem sido crescente nos últimos dez anos, tanto na área pública quanto na área privada, e pode ser sentida pelo crescimento do número de instituições que alcançaram certificações concedidas por organismos nacionais e internacionais.
Entretanto, no que se refere à compatibilização da melhoria de seus resultados assistenciais com a melhoria dos resultados financeiros, o desafio ainda continua distante de um equilíbrio. Os hospitais vivenciam o desafio de conviver com margens cada vez mais apertadas em um cenário de crescente inflação médica.
Para buscar este equilíbrio, torna-se vital a estruturação das unidades hospitalares a partir da visão de sua cadeia de processos. Essa cadeia é formada por dois macroprocessos que se interrelacionam: o finalístico, ligado diretamente à prestação dos serviços; e o de apoio, que envolve um conjunto de processos de apoio técnico, logístico e administrativo-financeiros. A complexidade da gestão desta cadeia é garantir o interrelacionamento entre os fins e os meios, de forma a minimizar os prazos de atendimento, garantir a segurança do paciente e evitar escassez ou ociosidade dos serviços.
Para isso, é necessário que se adote uma cesta de indicadores fins e indicadores meio que possam ser desdobrados de forma a se compatibilizar a mensuração do resultado financeiro em sintonia com os resultados assistenciais. Esse desdobramento é fundamental para que se melhore o entendimento da equipe assistencial e da equipe de apoio de que bons resultados na área assistencial podem ser acompanhados da melhoria dos resultados financeiros.
Como exemplo, o indicador financeiro de faturamento do hospital pode ser desdobrado de forma a que se identifiquem, também através de indicadores, as principais variáveis envolvidas em sua formação. Assim, pode-se relacioná-lo com o número de pacientes-dia, com o faturamento por paciente-dia, e assim por diante, até se alcançar o indicador assistencial de tempo médio de permanência do paciente. Ou seja, através do correto desdobramento de um indicador, pode-se deixar claro para as equipes assistenciais e de apoio em que medida, garantida a segurança do paciente, a redução do tempo médio de permanência permitirá o crescimento do número de pacientes totais e, consequentemente, do faturamento do hospital.
Implantada a cadeia e seus indicadores, o próximo passo é iniciar-se a identificação de lacunas de desempenho assistencial e financeiro de forma a permitir a priorização das ações de melhoria da operação do hospital. Esta identificação deve ser feita a partir da análise do desempenho histórico do indicador e também do comparativo com melhores práticas de outros hospitais comparáveis.
Identificadas as lacunas e definidas as metas de desempenho, as equipes assistenciais e de apoio definirão planos de ação para alcance dos resultados, que serão monitorados por cada nível gerencial envolvido em sua execução. Ou seja, todos os gestores terão metas que façam sentido no desempenho da organização como um todo, e essas metas serão acompanhadas pelo conjunto dos gestores da organização, do nível hierárquico mais básico até a alta administração, num acelerado processo de disseminação de uma cultura de gestão.
Finalmente, um processo como esse torna-se a melhor base para o estabelecimento de modelos de remuneração variável, pois permite a avaliação do desempenho de cada gestor a partir de metas estabelecidas e garante a implantação da meritocracia na organização. Isso, por sua vez, tende a melhorar ainda mais os resultados alcançados, em um ciclo virtuoso que beneficia pacientes, funcionários, proprietários e a sociedade como um todo.
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