Liderança Estratégica "Muitos líderes que criarão o futuro das empresas já estão conosco no presente .Quais deles devemos focar?E quais devemos criar?

José Renato Condursi Paranhos
Cada organização de saúde tem visão, missão, cultura, metas, estratégias, instrumentos, problemática e desafios muito específicos. Em função disso cada vez mais as Organizações Hospitalares, procuram pessoas que tenham determinado perfil de liderança e que precisam estar em dia com suas atualizações sobre suas competências a fim de exercê-las com excelência. Pois o colaborador independente do cargo por ele assumido desenvolverá uma função, se habilitado, poderá assumir a liderança. Segundo Maxwell, "o verdadeiro Líder é seguido por prazer e confiança e pode aumentar sua influência pela compreensão dos níveis de Liderança". Hoje, entre as diversas funções que assumem os líderes podemos observar a preocupação em melhorar o processo de trabalho nas suas unidades. Uma verdadeira liderança agrega valores de crescimento tanto a equipe quanto a organização e tem como características a autoconsciência, autodisciplina, motivação e empatia "Os grandes líderes nos mobilizam. Inflamam nossa paixão e inspiram dentro de nós modelos e parâmetros a serem seguidos. Quando tentamos explicar a causa de tamanha eficácia, pensamos em estratégia, visão ou idéias poderosas. Na realidade, porém, eles atuam em um nível mais fundamental: os grandes líderes agem por meio das emoções". (Daniel Goleman)Durante muitos anos, a liderança foi estudada e entendida como um traço de personalidade, isto é, dependendo exclusivamente de características pessoais e inatas do sujeito. Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização. É importante que o líder se relacione com todos os elementos do grupo que lidera. O comportamento de liderança engloba diversas funções relacionadas como estruturar, distribuir funções, orientar, coordenar, controlar, motivar, elogiar, punir, reforçar, etc. Contudo, o fundamental da liderança baseia-se no direcionar o grupo para metas específicas. Apesar de a liderança ser importante para a supervisão e estreitamente relacionada a ela, liderança e supervisão não são os mesmo conceitos. Para os gestores atuais, são necessárias não só as competências do chefe, mas principalmente as do líder.
O líder deve ter o que chamamos de" CHA"(leia-se um conjunto de Competências, Habilidades e Atitude) a fim de atingir a excelência no trabalho.Faz-se necessário um grande conhecimento em saber administrar sentimentos e não somente possuir o conhecimento técnico. O CHA pode ser considerado um processo de influência, poder e autoridade de um indivíduo que juntamente com outros quatro fatores, autoconsciência, autogestão, consciência social e gestão das relações, consegue competentemente potencializar os esforços de outro indivíduo ou grupo para a realização dos objetivos em determinada situação.
Hoje em dia, as empresas competem no mercado, em produtos agregados ao valor humano, sendo fundamental a forma que utilizam o seu pessoal, passando então a existir a necessidade de treinamento gerencial para atingir o sucesso tão esperado, gerando a capacidade em lidar com situações na busca de solução de problemas, propiciando, pelo conjunto de harmonia no trabalho e um bom relacionamento interpessoal, a satisfação humana, ocasionando um aumento de produtividade com excelência no que se faz, levando o alavancar da organização e consequentemente o investimento, tão almejado por ela. É importante que entendamos que o autoconhecimento é grande indicador para uma boa liderança , tanto pessoal como profissional.
Estilos de Liderança qual é o seu?
Líder autoritário: fixa diretrizes sem a participação do grupo, determina as técnicas para a execução das tarefas, é dominador, provocando tensão e frustração no grupo.
Líder liberal: não há imposição de regras, não se impõe ao grupo e conseqüentemente não é respeitado, os liderados têm liberdade total para tomar decisões e quem decide sobre a divisão das tarefas e sobre quem trabalha com quem, é o próprio grupo.
Líder democrático: assiste e estimula o debate entre todos os elementos, todos participam nas decisões, e as diretrizes são decididas pelo grupo, havendo, contudo um predomínio pouco demarcado da voz do líder.
Liderança Paternalista: O paternalismo é uma atrofia da liderança, onde o líder e sua equipe tem relações interpessoais similares às de pai e filho. A liderança paternalista pode ser confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relação paternal, o mais importante para o pai é o filho, incondicionalmente.O estilo de Liderança depende da equipe que temos em mãos e da competência dessa equipe. Uma equipe de pessoas mais jovens, com pouca experiência precisará de mais alguma direção. Se avaliarmos o tamanho do grupo, e se o mesmo for grande terá uma Liderança mais autoritária e democrática, enquanto que um grupo médio deverá ter diretrizes mais democráticas e menos autoritárias, já um grupo pequeno poderá ser liderado com mais democracia. "A diferença entre o estilo eficaz e ineficaz não depende unicamente do comportamento do líder, mas da adequação desses comportamentos ao ambiente onde ele desempenha as suas funções"
A liderança pode ter dois tipos de direção. Quando a essência do líder está direcionada para as pessoas, existe nele uma maior sensibilidade ás problemáticas dos outros. Atende às pessoas como seres humanos e não como máquinas de trabalho. Contudo, este estilo de liderança não origina um aumento direto da produtividade, visto o objetivo estar mais orientado para os sujeitos. Quando a essência do líder está mais direcionada para a tarefa, ou para a produção, existe uma preocupação com a realização das atividades, valorizando-se os resultados e os lucros, sempre com o objetivo de desenvolver a organização. A liderança estratégica é justamente a mistura das duas direções, sendo que a percepção principal é que os lucros da Organização só serão satisfatórios e até mesmo além das expectativas, se houver também uma preocupação com o ser humano que executa o trabalho, que da tudo de si para o bom desempenho da Organização.
Atuações que beneficiam um líder
Aprendizagem cooperativa: mais motivante que a aprendizagem individualista;
Tarefas criativas: aumentam o nível de motivação;
O reconhecimento do sucesso por parte do líder: é bastante motivador;
Autonomia no trabalho: promove a motivação, o sucesso e a auto-estima;
Evitar à repreensão pública: o sarcasmo, as comparações para ridicularizar, as tarefas em demasia, já que são promotores de grande desmotivação;
Comunicar a equipe os resultados do trabalho: funcionam como um poderoso estimulo;
Interesse por cada elemento da equipe: de um modo individual e de um modo mais global, como elemento pertencente do grupo
Competências do Líder
Uma liderança inteligente e estratégica deve ter em mente a necessidade de dar feedback dos resultados obtidos a sua equipe. Quando o elogio vem de um superior hierárquico, a satisfação do sujeito e a motivação aumentam e sem dúvida a predisposição para a tarefa também e, por conseqüência, o seu nível de eficácia. O elogio não é somente positivo para quem o recebe, também quem o dá experimenta satisfação. Como diz um provérbio chinês:"fica sempre um pouco de perfume, nas mãos de quem oferece rosas"
Por outro lado a crítica pode ser desagradável, principalmente para quem se esforçou para obter um resultado, mas se a mesma não existir, corre-se o risco do erro acontecer novamente. Sendo assim deve-se tomar cuidado no tipo de crítica a ser realizada. A crítica destrutiva tem o objetivo de menosprezar o outro,já na construtiva o líder deve apenas manifestar a discordância em relação à forma como foi realizada a tarefa. O bom líder sabe que o objetivo essencial da repreensão não é castigar, mas ajudar as pessoas a proceder melhor e a desenvolver a sua autonomia. Para isto será necessário criticar moderada e delicadamente. Não se deve esquecer que mesmo que seja justa, a crítica deixa sempre um sabor amargo.
Conduta profissional do líder são as seguintes: Autopercepção, Percepção Emocional, Auto- avaliação precisa, Autoconfiança, Auto Regulação, Autocontrole, Confiabilidade, Adaptabilidade, Inovação, Motivação, Vontade de Realização, Iniciativa, Engajamento, Empatia, Saber Compreender, Ter Liderança e Saber Gerenciar Conflitos. Um líder pode ser ativo ou passivo, ser assertivo ou agressivo, interessado, dominador ou negligente. Seja ele como for, sabe-se com toda a certeza, que as suas características afetam as relações com os liderados e, conseqüentemente, o desempenho destes nas tarefas. Porém, tão importante quanto às características de liderança, são os modos comportamentais assumidos pelo líder, tais como; Ser Justo, que não significa ser igual para todos, mas sim tratamento igual, em situações semelhantes, Ser Honesto, outra característica muito importante, pois sempre que se criam expectativas no grupo, deve fazer-se tudo para que estas sejam cumpridas, Saber Lidar com Emoções, é fundamental saber entusiasmar e incentivar os subordinados, Ser Assertivo, consiste na verbalização honesta daquilo que se sente, sem ser agressivo, Saber Elogiar e Repreender um líder nunca repreende senão em privado e não perde uma oportunidade de elogiar merecidamente, em publico ,Ser Auto Reflexivo, saber analisar sucessos e fracassos, bem como as conseqüências, Ter Disponibilidade para Aprender,estar receptivo a novas aprendizagens reavaliando convicções sem perder de vista os próprios objetivos e prioridades, Saber Motivar, o líder deve saber motivar os seus colaboradores, Confiança, a confiança é à base da empatia, gerar empatia impõe um esforço para ouvir os outros, mostrando um interesse genuíno, Transformar os desejos em ações concretas e definidas, a ação é precedida de uma intenção. O líder deverá definir claramente aquilo que pretende fazer e analisar as capacidades para a concretização, Saber Partilhar Méritos, as pessoas precisam saber que são reconhecidas e isso levará ao aumento da coesão do grupo e da motivação para projetos futuros, Não Ter Medo de Competir, o mundo das organizações é competitivo e, por isso, há de entrar de modo correto nesta competição, sem táticas desleais, sem medo de lutar e levar avante os objetivos, Não Sofrer da Síndrome do "Eu", por vezes o líder utiliza o "eu" para se referir aos sucessos e, o "nós" para os fracassos. O líder deve sempre atentar ao fato de estar trabalhando em equipe, onde ele será mais um a somar e Não Permitir Excesso de Confiança, o líder deve saber impor fronteiras.
Atualmente as exigências são de que o líder em qualquer nível da organização seja um mentor, treinador, conselheiro, aliado, amigo e sempre com foco nos interesses da empresa e nos interesses das pessoas que o cercam. Para se ter sucesso, principalmente no ambiente de trabalho, é preciso escolher o estilo certo para o grupo certo. Hoje as empresas querem líderes estratégicos, assertivos e colaboradores. O líder inteligente tem consciência de seus hábitos e das pressões que sofre no cotidiano, pressões vividas que contarão sempre como aprendizado, por que em tudo devemos tirar grandes ensinamentos, pois não existe investimento mais gratificante do que em si mesmo.

Dia do Administrador Hospitalar

José Renato Condursi Paranhos


Poema de Gilson Lira
COMEÇO COM O PROBLEMA DE TODO HOSPITAL,
A ETERNA “INSUFICIÊNCIA DE PESSOAL”.
TAMBÉM OCORRE DE UM MODO GERAL,
FALTA DE RECURSO ECONÔMICO E MATERIAL.

EMBORA ATRAVESSAMOS UM MOMENTO,
ONDE HÁ UM BOM INVESTIMENTO.
O ADMINISTRADOR DEVE TER SEMPRE EM META,
UTILIZAR O RECURSO DE FORMA CORRETA.

A ÁREA DE SAÚDE, OUÇO ISSO DESDE MENINO,
NÃO TEM IGUAL VALOR ENTRE O LATINO,
ONDE A PRÁTICA NÃO SEGUE O DISCURSO.

RESTA APELAR PRA UMA BOA PREVIDÊNCIA
E UMA ADMINISTRAÇÃO COM COMPETÊNCIA
POIS A VIDA SEGUE O SEU CURSO.
Não é nada fácil administrar um Hospital, principalmente quando se trata de planejar, organizar e dirigir atividade em um hospital, implantando rotinas e providenciando os equipamentos necessários para atuar de acordo com a política traçada pela alta direção.Para isso deve haver um alto preparo na área de Administação Hospitalar. Hoje quero Parabenizar a todos os profissionais da Administração Hospitalar por toda dedicação,competência e responsabilidade.(Parabéns)

Business Process Outsourcing (BPO)em Saúde

José Renato Condursi Paranhos

A terceirização de serviços de apoio em unidades de saúde é uma atividade comum para todo o setor. Limpeza, segurança, alimentação e lavanderia são alguns dos exemplos que podem ser usados para explicar essa tendência no segmento de saúde. Diferente de outros setores contidos em uma instituição, a TI requer um pouco mais de atenção na hora de terceirizar suas atividades, uma vez que grande parte das operações do hospital, tanto clínica quanto administrativa, depende deste setor.

Considerado a terceira fase do outsourcing, o Business Process Outsourcing ou BPO busca uma abrangência mais estratégica do que a simples transferência de atividades para uma empresa terceirizada, englobando contratos que envolvem processos de negócios completos fazendo com que o contratante do serviço possa direcionar seus esforços para o negócio, e não mais os processos daquela determinada área. Este modelo já é uma realidade nas instituições de saúde, e vem ganhando força com o passar dos anos.

O BPO já pode ser considerado uma tendência no Brasil está extremamente acelerado, em outras palavras, ele é uma tendência de mercado em vários segmentos, principalmente no industrial e financeiro. Na saúde, com a complexidade da tecnologia empregada no cotidiano das instituições, que não estão inseridas no negócio do hospital, ele acaba se tornando oneroso para o gestor. Devido à falta de estrutura, os hospitais de pequeno e médio porte acabam tratando a área de TI simplesmente como custo e não como um agregador de valor nos processos da unidade, o que remete a falta de inovação.

Mas os hospitais que tem um avançado sistema de T.I de saúde e elevada qualidade dos cuidados,em certo eles alcançam um crescimento maior da receita, atendem mais pacientes, desfrutam de uma reputação superior e são mais capazes de conter os custos.

No segmento de saúde, o BPO em TI está diretamente ligado a capacidade competitiva da organização, uma vez que, depois de adotado, a instituição passa a destinar sua atenção ao foco do negócio, neste caso a saúde. No segmento de tecnologia da informação, o BPO pode abranger toda a governança de TI do hospital, atuando como service desk de primeiro e segundo nível e com serviço de governança, que também ajuda a unidade a organizar e planejar aonde se quer chegar com a tecnologia empregada na TI do Hospital

Essa governança em TI só será alcançada após hospital e parceiro planejarem todo o processo de desenvolvimento da TI, começando pela parte de modernização do parque tecnológico, passando pela reestruturação da rede de dados da unidade até a melhoria e padronização de processos e adoção de melhores práticas em TI.Para que isto ocorra  é feito um estudo de maturidade da TI na instituição, que identifica quatro níveis de maturidade: básico, standard, intermediário e avançado, todos irão direcionar o desenvolvimento de toda a estrutura tecnológica do hospital.

Para que o BPO seja adotado sem riscos por uma instituição de saúde alguns pontos devem ser levados em consideração.A empresa deve saber exatamente qual área e quais competências de sua organização ela quer terceirizar. Além disso, é preciso identificar um prestador de serviço qualificado para executar as tarefas, alinhar o contrato de prestação de serviço e gerenciá-lo de forma que todos os direitos e obrigações sejam compridos por ambas as partes..

Os hospitais, independente de seu porte, devem a todo o momento questionar a viabilidade de realizar a terceirização de seus processos em TI e qual será a relação custo benefício.Deve-se lembrar que o BPO é um subproduto do outsourcing e que neste modelo o hospital utiliza a tecnologia, o profissional e toda a metodologia empregada, ao contrário da terceirização que atende apenas a demanda do cliente.

A TI de um  hospital tem que atuar como um departamento estratégico e não mais operacional pois hoje TI está focada no desenvolvimento de informação

Atualmente alguns hospitais encontram-se  na situação em que se gastam muito tempo e energia com hardware, manutenção e substituição de equipamentos inoperantes,alto nível de ineficiência, custos com manutenção e estocagem de peças e computadores.

Quando se decide terceirizar os processos de TI da instituição o BPO é favorável, não apenas em relação ao custo benefício mas a qualidade do serviço que é muito superior. Um exemplo disso é a substituição de computadores,que geralmente uma máquina completamente danificada demora em torno de alguns dias ou meses para ser substituída e após a terceirização esse tempo é reduzido muitas vezes em horas.

Outra vantagem é a redução na depreciação dos equipamentos. Após o BPO, o padrão tecnológico dos dispositivos usado pelo hospital aumenta. Outro benefício alcançado pelo hospital é o mapeamento de toda sua rede e computadores em operação, além da melhora na segurança de dados. Com a infraestrutura de TI organizada e uma nova rede capaz de suportar um alto tráfego de dados, o hospital  pode implementar novos processos em sua área de TI.Como adoção de ERPs para a geração de dados estratégicos e maior controle de seus processos, implantação de softwares de gestão administrativa e clínica para otimizar o tempo de espera e precisão dos exames diagnósticos feitos no hospital.

TI em Saúde Suplementar‏

José Renato Condursi Paranhos
Novas oportunidades estratégicas no setor de saúde suplementar, tais como o investimento em prevenção e promoção de saúde, a qualificação em mão-de-obra especializada e a abertura do mercado de resseguros, só para citar alguns exemplos, certamente intensificam a preocupação das operadoras com a questão das decisões envolvendo a área de Tecnologia da Informação (TI)

Isto porque é imperativo para a perenidade das organizações que atuam neste mercado que não só sejam adotados modelos de melhores práticas de TI, como também se estabeleça um alinhamento estratégico das funções desta área com o negócio da empresa que visa promover uma sincronização em termos de arquitetura, infra-estrutura, aplicações, processos e organização com as necessidades presentes e futuras do negócio.

A Tecnologia pode ser entendida como o ramo do conhecimento interessado em projetar artefatos e processos, e em normatizar e planejar a ação humana, sua derivação mais moderna, a Tecnologia da Informação, diz respeito ao conjunto de recursos não humanos dedicados ao armazenamento, processamento e comunicação da informação, bem como esses recursos estão organizados num sistema capaz de executar um conjunto de tarefas.

Já as chamadas TIC – Tecnologias da Informação e Comunicação expressam modernamente a convergência entre a informática e as telecomunicações.
No campo da atuação das operadoras de planos de saúde, essa homogeneização de conceitos é especialmente importante e fundamental para o processo de interoperabilidade e troca de informações no setor suplementar. Ou seja, a convergência entre as Tecnologias da Informação e Comunicação nunca foi tão necessária neste mercado como atualmente, não só em razão das exigências regulatórias, mas, também, pela própria evolução tecnológica do setor de saúde.

Em saúde suplementar, bem como nos demais setores da saúde pública ou privada, a informática passou por uma evolução da orientação tradicional de suporte administrativo para um papel estratégico essencial ao acompanhamento das transformações regulatórias e mercadológicas.

As organizações serão  mais bem-sucedidas quanto melhor souberem escolher e utilizar a TI de forma apropriada para atingir seus objetivos. E é neste aspecto que o alinhamento estratégico das Tecnologias da Informação e Comunicação no mercado de saúde suplementar é tão relevante, haja vista a complexidade dos desafios com que se deparam os gestores deste setor, diariamente.

Neste sentido, alinhar estrategicamente a TI com o negócio na área de saúde suplementar significa fazer com que ela participe ativamente das soluções econômicas, sociais, tecnológicas, técnicas e comerciais, fundamentalmente:

1. No campo da gestão das operações, através da análise da situação de saúde de sua carteira, mensurando o sucesso das intervenções e o monitoramento e controle da qualidade e dos resultados da assistência prestada por fornecedores de serviços de saúde.

2. No campo econômico-financeiro, com o apoio na determinação do volume de recursos financeiros a ser transferido para cada segmento; na determinação de preço e produto melhores tarifados; na realização de simulações estratégicas nas decisões de estrutura de capital, fusões, aquisições, etc.; e no emprego de ferramentas de apoio à decisão, tais como ERP (Enterprise Relationship Management) e BI (Business Intelligence).

3. No campo da gestão do risco, podemos citar o controle e monitoramento de fraudes e suas complicações; a identificação positiva de beneficiários; a interoperabilidade dos sistemas entre hospitais, clínicas e operadoras; e a padronização de sistemas de informação com emprego de ferramentas especiais, como por exemplo, o PEP (Prontuário Eletrônico do Paciente).

Em linha com as necessidades atuais de integração da TI com a sustentabilidade dos negócios no setor que opera planos privados de assistência à saúde no Brasil, ainda há muito que ser feito, sobretudo no que diz respeito, inicialmente, à própria especialização dos profissionais de informática no segmento de saúde suplementar, terreno fértil para a geração de soluções e de valor para as organizações que têm na Tecnologia da Informação a base para o seu desenvolvimento sustentado

A gestão dos riscos da atenção á saúde

José Renato Condursi Paranhos
A atenção não se faz,infelizmente , de acordo com padrões òtimos de clínica.
Alguns estudos mostram em média, a qualidade adequada de atenção à população adulta, quando comparada com recomendações baseadas em evidências, foi de, apenas, 54,9% um déficit de qualidade médio de 45%. Esse valor médio de qualidade recomendada atingiu 54,9% para os cuidados preventivos, 53,5% para os cuidados aos eventos agudos e 56,1% para o cuidado às condições crônicas.
Variações maiores foram obtidas quando se consideraram condições especìficas; por exemplo, o manejo de pessoas portadoras de dependência alcoólica só foi adequado em 10,5% dos casos.Não foi diferente o estudo sobre a atenção às crianças e aos adolescentes no mesmo país, realizado posteriormente.
verificou-se, que em média , a atenção recomendada só foi obtida em 46,5% dos casos, variando de 67,6% nos cuidados aos eventos agudos, 53,4% nas condições crônicas e 40,7% nos cuidados preventivos . Nos serviços preventivos para adolescentes a atenção adequada só foi de 34,5%.
Um dos problemas centrais dos sistemas de atenção à saúde è que eles podem causar danos às pessoas usuárias e às equipes de saúde.Esses danos podem ser devidos a erros ou eventos adversos.Os erros sâo definidos como falhas numa ação planejada ou pelo uso de um planejamento incorreto e os eventos adversos como os danos causados pela intervenção sanitária e não pelas condições das pessoas que são submetidas a ela;os eventos adversos preveníveis são aqueles atribuíveis a um erro ou a uma falha sistêmica da atenção à saúde.
Por outro lado,os serviços seguros são conceituados como aqueles que são prestados sem causar danos às pessoas usuárias e aos profissionais e que aumentam a confiança das pessoas na atenção à saúde.
Alguns trabalhos sobre o sistema de atenção à saúde no EUA mostraram que os problemas de erros e eventos adversos dos sistema de atenção à saúde constituiram a terceira causa de morte , metade das quais por reações adversas de medicamentos. Em parte, esses eventos adversos devidos a medicamentos foram consequências da percepção exagerada das pessoas dos aspectos positivos dos medicamentos e da pressa em aprovar a entrada no mercado dos medicamentos, ambas as situações ligadas aos modos de operar da grande indústria farmacêutica.
A gestão de riscos da atenção à saúde estrutura-se a partir do princípio hipocrático:"primeiro , não cause danos". E reconhece que os erros e os eventos adversos são resultados acumulativos de problemas que se dão na forma como os processos são organizados e nos ambientes físicos e social em que a atenção à saúde é prestada.
Há um reconhecimento crescente de que a gestão dos riscos da atenção à saúde deve estar integrada em processos de desenvolvimento da qualidade,vez que se entende um serviço de qualidade como aquele que organiza seus recursos de modo a atender às necessidades de saúde das populações por meio de intervenções promocionais, preventivas, curativas, cuidadores e reabilitadoras, prestadas com  segurança para as pessoas usuárias e para os profissionais de saúde, sem desperdícios econômicos e dentro de padrões ótimos pré-definidos.
O conceito de gestão dos riscos da atenção à saúde significa desenvolver boas práticas clínicas que permitam diminuir os riscos clínicos e a ocorrência de incidentes danosos ou adversos para as pessoas usuárias dos sistemas de atenção à saúde.Os riscos clínicos representam-se por variâncias nas intervenções diagnóticas ou terapêuticas em relação a padrões definidos intencionalmente.
A gestão dos riscos da atenção à saúde procura aumentar a capacidade das organizações de saúde e de seus membros para desenvolver ações positivas que reduzam os riscos de morte e de sequelas para as pessoas usuárias e as suas consequencias econômicas, morais ou de prestígio para as organizações de saúde.
A implantação da gestão dos riscos da atenção à saúde envolve um conjunto integrado de ações:a definição de uma estrtégia de gestão dos riscos;a identificação,em cada organização,de um grupo para coordenar essas ações;a explicitação de padrões ótimos de atenção segura, com base em evidências clínicas;a implantação de um sistema de relatório de eventos adversos; a montagem de um sistema de vigilância dos riscos da atenção,envolvendo a identificação, o monitoramento e a avaliação dos riscos,por exemplo, o sistema de famacovigilância ; a implantação de um sistema de ouvidoria que recolha e acolha as manifestações de más práticas clínicas por parte das pessoas usuárias do sistema de atenção à saúde;a articulação com o sistema de auditoria clínica;a implantação de sistema de educação permanente dos profissionais de saúde em redução dos riscos clínicos;e a provisão de informação às pessoas usuárias sobre os riscos e os benefícios de determinadas intervenções médicas.
A gestão dos riscos da atenção pressupõe um sistema de gestão de performace que visa a garantir que os serviços saõ prestados de forma efetiva, apropriada e em tempo oportuno.