quinta-feira, 24 de novembro de 2011

Participação privada no SUS

O Estado Brasileiro vem estabelecendo, em anos recentes, um novo padrão de intervenção no setor de saúde no país, em busca de melhores resultados para a saúde da população e maior eficiência de sua gestão. Pode-se dizer que todas as modalidades privadas e públicas de prestação de serviços de saúde estão sendo afetadas pelo envolvimento do Estado na sua regulação e financiamento. Em relação ao Sistema Único de Saúde (SUS), essa intervenção está claramente delineada num conjunto de iniciativas por parte do Ministério da Saúde que visam a aperfeiçoar o desempenho dos seus serviços mediante o planejamento conjunto e a realização de acordos que contemplam metas e indicadores a serem alcançados pelo grupo dos agentes públicos e privados que integram esse sistema.
O quadro seguinte apresenta uma visão panorâmica dos componentes SUS e não-SUS do sistema de saúde brasileiro, de acordo com a participação do Estado no seu funcionamento. Vê-se que é bastante extenso o leque das intervenções de Estado, que vai desde os programas assistenciais mantidos por estabelecimentos privados não lucrativos até às entidades privadas que gerenciam planos e seguros de saúde. Variados são os agentes institucionais envolvidos e as formas de participação do Estado em relação a cada um deles.

Componentes do Sistema de Saúde e principais formas de intervenção do Estado Componente

Agentes

Intervenção do Estado

Assistência ambulatorial e hospitalar do SUS

Secretarias de Saúde

Planejamento, financiamento, gestão e pactuação federativa

Programas Saúde da Família e de Agentes Comunitários de Saúde

Secretarias de Saúde

Planejamento, financiamento, gestão e pactuação federativa

Assistência à saúde em caráter complementar ao SUS

Clínicas e hospitais privados não lucrativos, especialmente
Os filantrópicos

Convênios e contratos para assistência aos usuários do SUS; isenções fiscais e previdenciárias

Assistência comunitária à saúde

Entidades do terceiro setor

Subvenções públicas e parcerias

Sistema suplementar de
assistência à saúde

Entidades gerenciadoras de
planos e seguros de saúde

Regulação de ajuste de preços; ressarcimento ao SUS; incentivo fiscal aos beneficiários

Assistência à saúde em
regime de livre demanda

Clínicas e hospitais privados; profissionais liberais

Regulação pelos conselhos
Profissionais, que têm caráter paraestatal;
deduções fiscais para clientes



Notável por sua amplitude e magnitude, esse conjunto de ações de intervenção por parte do Estado brasileiro, contudo, só pode ser justificado desde que alcance resultados positivos em termos de benefícios para a população, com coerência enquanto política pública, devidamente orientada por critérios de eficiência. Ignora-se, na verdade, se esse desiderato está sendo atendido e em que medida. Falta uma avaliação adequada de resultados e, em muitos casos, falta consenso sobre quais deveriam ser as prioridades de proteção social e os direitos de consumidor a serem garantidos pela intervenção do Estado em cada um desses segmentos envolvidos com a assistência à saúde.
No âmbito do SUS devem ser destacados certos avanços obtidos nos últimos dez anos na institucionalização das relações do Estado com agentes públicos e privados, quais sejam:
           A adoção de formas de pactuação ou de contrato de gestão com entidades públicas e privadas, permitindo maior autonomia dos agentes e melhor acompanhamento de seu desempenho;
           A ampla municipalização dos serviços básicos e hospitalares do SUS, acompanhada da difusão da estratégia assistencial do Programa Saúde da Família (PSF);
           A emergência de um setor moderno de entidades gestoras sem fins lucrativos, que, embora ainda em forma incipiente, organiza ações de saúde e gerencia unidades de saúde do SUS em parceria com o Estado, as Organizações Sociais (OS) e as Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP).
A Lei Orgânica do SUS (Art. 24) estabelece que a participação complementar por parte da iniciativa privada é necessária em face de situações de insuficiência da capacidade instalada do setor público em determinadas áreas geográficas: Quando as suas disponibilidades forem insuficientes para garantir a cobertura assistencial à população de uma determinada área, o Sistema Único de Saúde - SUS poderá recorrer aos serviços ofertados pela iniciativa privada.
Assim, o motivo original da participação privada no SUS encontra-se na possibilidade de o Poder Público poder oferecer, na vastidão e diversidade do território nacional, uma mais completa cobertura assistencial da população, atuando através de intermediários. Com efeito, a participação privada ajuda a aumentar significativamente a capacidade de prestação de serviços por parte do SUS. Uma razão importante para isso é que o setor privado desfruta de grande capacidade instalada para a realização de serviços de saúde, especialmente em hospitais.
A portaria GM/MS Nº 399/2006 reforça esse preceito e estabelece requisitos de planejamento local na efetuação de contratos ou convênios com entidades privadas, como se pode ler no seu artigo 2º: quando utilizada toda a capacidade instalada dos serviços públicos de saúde e, comprovada e justificada a necessidade por meio de Plano Operativo da rede própria, o gestor poderá complementar a oferta com serviços privados de assistência à saúde.



sexta-feira, 18 de novembro de 2011

Gestão por Competências nos Hospitais


José Renato Condursi Paranhos
Podemos afirmar que gerir pessoas é uma ciência em constante evolução e repleta de desafios. Neste contexto, um modelo que vem se tornando cada vez mais notório nas organizações de Saúde é a chamada gestão por competências, na qual o objetivo principal é melhorar o preparo dos colaboradores em busca de maior produtividade e adequação ao negócio valorizando assim o capital intelectual da organização.
Com base nesta premissa, gerir competências significa coordenar e incentivar os colaboladores a reduzirem os gaps (necessidades de melhoria), saber o que eles são capazes de executar (competências atuais) e entender o que a empresa espera deles (competências requeridas).
O termo “competência” pode ser representado por três propriedades correlacionadas, resumidas na sigla C.H.A. – Conhecimento, Habilidade e Atitude. O conhecimento refere-se à assimilação de informações que a pessoa cumulou no decorrer da vida e que causam impacto sobre seu julgamento ou comportamento – o saber. Já a Habilidade refere-se à aplicação produtiva do conhecimento – o saber fazer. Por fim, a Atitude refere-se à conduta da pessoa em situações distintas e na sociedade – o agir.
Para exemplificar a aplicação deste conceito em uma organização, vamos imaginar que numa escala de zero a dez, a sua habilidade em “Negociação” seja seis, e, supondo que o grau mínimo requerido pela empresa seja dez, podemos afirmar que você tem um gap de valor quatro nesta competência.
Com base nesse resultado, e, juntando-se os resultados de outras técnicas de análise de desempenho como o Feedback 360º, cria-se um plano de redução de gaps, através do qual a empresa vai sugerir como e quando esses gaps serão trabalhados. O intuito é aprimorar as competências existentes de maneira alinhada aos objetivos estratégicos da organização, através de um plano de desenvolvimento profissional individual.
A implementação da gestão por competências não é complexa, porém requer alguns métodos e instrumentos específicos. Ter a missão, visão, valores, objetivos estratégicos, e processos bem definidos são alguns dos passos fundamentais para a sua adoção.
Cabe ao RH definir a matriz de competências requeridas juntamente aos gestores de cada área. Outro fator essencial é manter a comunicação ativa durante todo o projeto, a fim de esclarecer os objetivos e manter os avaliados informados. É importante, ainda, salientar que a falta de preparo das pessoas para avaliar e dar feedback e a resistência de alguns colaboradores podem dificultar a adoção do modelo. No entanto, tal dificuldade pode ser mitigada através da capacitação prévia e conscientização.
O uso da tecnologia pode ser um acelerador, já que auxilia na identificação e armazenamento histórico das competências, além de permitir a geração de gráficos e relatório para análise.
Seguindo esse modelo a instituição poderá estruturar melhor os papéis profissionais e competências fundamentais para o negócio, aumentar a eficácia na execução das tarefas, identificar talentos e garantir que seus profissionais apresentem os diferenciais competitivos exigidos pelo mercado.
Assim, a gestão das competências é flexível o bastante para ser adotada em empresas de qualquer porte, desde pequenas organizações até multinacionais, mostrando ser viável e eficiente em múltiplos cenários.
Alguns poucos hospitais, já adotaram medidas voltadas para a gestão por competências e relataram melhorias significativas em termos de eficácia na execução das tarefas, reconhecimento e motivação dos funcionários, entre outros benefícios.
Em suma, cabe à empresa utilizar esses modelos num ciclo de melhoria continua no qual, a cada novo projeto ou ciclo de avaliação, novos indicadores deverão ser criados e os antigos re-avaliados, de forma a mensurar os resultados obtidos e planejar os próximos passos. E é dentro desse contexto que a gestão por competências busca a excelência corporativa e a satisfação daqueles que representam o maior bem de uma empresa: as pessoas

segunda-feira, 7 de novembro de 2011

PARTICIPE Iº Seminário Brasileiro de Hospitais Públicos Geridos por Instituições Privadas

o Iº Seminário Brasileiro de Hospitais Públicos Geridos por Instituições Privadas, que acontecerá no Hospital Albert Einstein dia 29/11/2011.
O modelo de gestão de hospitais públicos por instituições privadas (no Brasil o modêlo de Organização Social é o prevalente) tem trazido grandes benefícios para os usuários do SUS,com melhora do desempenho dos serviços e redução de custos. Divulgar os resultados obtidos por esses hospitais é muito importante para o avanço e melhoria do sistema público de saúde no Brasil.
Abaixo o link da programação. Conto com vocês para participação e divulgação.

http://ensino.einstein.br/portal/con-deta-curs.aspx?UCAETurmCurs=mVX%252b3%252fsOEffmPuhnIWmtv%252fumWILlbM%252fe0QmxT8Vrl9FKu%252bUz7FO7TQ%253d%253d

Obs: visitem também o blog que esta com um novo texto:
http://saudeweb.com.br/blogs/a-geladeira-e-a-saude/

Os desafios da Gestão de Risco

O cenário atual apresenta inúmeros desafios para as organizações de saúde, principalmente no Brasil, que é apontado como sendo o segundo maior mercado de saúde privada do mundo pela (OMS).
Esses desafios podem ser traduzidos em ameaças, como o incremento das operações de fusões e aquisições que induzem a uma tendência de consolidação, o aumento da concorrência pela entrada de novos players ou ainda a escassez de mão de obra qualificada. Porém, desafios também podem sinalizar oportunidades, como ascensão social que provoca maior demanda por público que até então não faziam parte do mercado alvo de empresas privadas,ou ainda o aumento da expectativas de vida e a maior demanda por serviços de medicina preventiva .
A visão de oportunidades e ameaças obtidas a partir da avaliação das tendências do mercado reflete um dos  princípios do processo de gestão de Riscos. Definir e implantar as estratégias para tratar essa dicotomia podem representar a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma organização.Entretanto,para se chegar a esse resultado , é preciso dispor de infraestrutura e de metodologia adequadas.
Para compreender os requisitos de uma adequda infraestrutura para o processo de gestão de risicos.De acordo com a literatura técnica (a exemplo da norma ISO 31000), a definição de risco está diretamente associada à incerteza sobre o alcance dos objetivos de uma organização. Sendo assim,fica claro que para gerenciar riscos, é preciso, antes de qualquer outro passo, estabelecer quais são os objetivos.
A grande dificuldade para o setor de saúde é que ,apesar de representar parte significativa da economia ,com movimentação financeira que corresponde a aproximadamente 8 % PIB ,o desenvolvimento dos processos de gestão operacional e estratégica das organizações  públicas e privadas de saúde tem sido desproporcional ao montante financeiro que estas operam. Poucas organizações de saúde possuem objetivos claramente estabelecidos, traduzidos em metas quantitativas e qualitativas acompanhadas tempestivamente. Não é possível conceber um processo de gestão de riscos sem considerar a clara definições de objetivos, o que tecnicamente denominamos cadeia de valor. A célebre afirmação ‘”para quem não sabe para onde vai,qualquer caminho serve”, reflete bem esta interpretação.
Por outro lado, o sucesso do planejamento dependerá de um mapeamento criterioso dos eventos que podem comprometer essa cadeia de valor e da capacidade de gerenciar e responder a esses eventos adequadamente. Nesse aspecto, a incapacidade de prever tais eventos, que denominamos riscos, e definir uma estratégia de resposta, que pode ser representada por controles, é o principal desafio da gestão de riscos. O desafio é agravado pela diversidade de eventos, cujas naturezas podem variar entre riscos estratégicos, operacionais, financeiros e regulamentares.
Muitos desses eventos são provocados por falhas operacionais em processos inadequados , devido a fatores como:
1)     Falhas no desenho ou operação de controles internos.
2)     Técnicas de controles manuais (ex: planilhas eletrônicas).
3)     Sistemas de gestão informatizados não aderentes às necessidades operacionais ou não seguros.
4)     Ausência de normas e limites de alçada definidos.

Neste contexto, podemos afirmar que a ausência de um direcionamento claro e divulgado para o alcance dos objetivos (lei-se “planejamento estratégico” e “ metas mensuráveis”), o desconhecimento dos eventos que podem comprometer o alcance dos objetivos e como responder a esses eventos( leia-se “infraestrutura de gestão de riscos”) representam uma deficiência de gestão que pode representar a diferença entre o sucesso e o fracasso da organizqação, devendo ser objeto de dedicação de esforços e recursos das instituições de saúde.

quarta-feira, 2 de novembro de 2011

Beneficência planeja elevar receita com serviços privados

Com 60% do atendimento destinado ao Sistema Único de Saúde (SUS), a Beneficência Portuguesa está avançando em sua estratégia de captar recursos por meio de planos de saúde e pelo seu hospital premium, o São José, para cobrir a defasagem do repasse do governo, que paga apenas 40% das despesas médicas da Beneficência Portuguesa.
Nesse sentido, a Beneficência planeja construir uma nova torre para o São José - hospital inaugurado em 2007 com a finalidade de ter seus rendimentos revertidos para cobrir as despesas da própria Beneficência. O novo prédio terá entre sete e nove andares e será exclusivamente oncológico. O valor do investimento ainda não foi fechado, uma vez que estão sendo realizados estudos de viabilidade econômica do empreendimento, que poderá captar recursos do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). Nos últimos cinco anos, o superávit da Beneficência Portuguesa caiu de R$ 59 milhões (US$ 30,6 milhões) para R$ 6,5 milhões (US$ 3,7 milhões) - mesmo com a receita aumentando cerca de 40% no período.
Diante da queda constante na última linha do balanço, o sétimo filho do empresário Antonio de Ermírio de Moraes - que comandou a Beneficência Portuguesa por cerca de 40 anos - viu que não era mais possível esperar um reajuste maior na tabela do SUS. "No apagar das luzes do governo Lula, foi criada uma portaria que torna a vida das filantrópicas da saúde ainda mais difícil. Agora, 60% dos procedimentos médicos precisam ser internação", diz Rubens de Moraes.
Em 2009, Rubens iniciou um programa de investimentos de R$ 160 milhões (US$ 100 milhões), sendo que R$ 70 milhões (US$ 43,8 milhões) já foram aplicados. Trata-se do maior aporte destinado à infraestrutura da Beneficência já realizado na história do hospital, fundado em 1853. Entre as melhorias, estão a modernização dos apartamentos e do pronto-socorro, entre outras áreas. A ideia é atrair pacientes de planos de saúde que representam 30% no volume de atendimentos, mas respondem por 66% da receita, que somou R$ 482,3 milhões (US$ 274 milhões) no ano passado.
Como a Beneficência já está com uma taxa de ocupação de 75% e o São José já conta com 85% dos leitos ocupados, a estratégia é expandir o São José com um plano de ação bastante agressivo. O São José "tirou" do Sírio-Libanês médicos medalhões da área de oncologia como Carlos Buzaid, Fernando Maluf e Riad Younes. "Nossa taxa de ocupação no ano passado era de 50%. Com a nova equipe de oncologistas, aumentou para 85%. Por isso, estamos planejando um prédio só para oncologia", explicou Julio Braga, superintendente do São José, ex-executivo do Hospital Sabará e da Medial