O desafio da retenção de talentos

José Renato Condursi Paranhos

Um grande desafio enfrentado pelas organizações é a retenção dos melhores empregados. A promoção de um ambiente de trabalho sadio, instigante e confiável é um fator de forte influência na decisão de permanência ou não na empresa. Um bom ambiente de trabalho geralmente atua como forte agente na manutenção de funcionários.

Ao gerir sua equipe,a organização deve incutir nos individuais crenças e valores consistentes com os princípios que regem o comportamento dos empregados, e coerentes com as prática gerencial,operacionais e comerciais. A postura do “faça o que eu mando, mas não faça o que faço”, provoca o afastamento dos melhores talentos e incita a adoção de condutas desabonadoras, desagregando o tecido organizacional, uma vez que os empregados perdem a fibra de lutar por algo em que não acreditam.

Em organizações de serviços, a presteza, a capacidade de tomar iniciativa, a delegação de poder para tomar decisões , assumir riscos e errar em patamares preestabelecidos são condições inerentes aos ambientes sujeitos a mudanças e a fatos novos a  cada instante, especialmente no caso de organizações voltadas aos serviços em saúde.

Quanto aos erros, cabe esclarecer que fazem parte do aprendizado, e que a orientação das organizações é voltada à performance sem incorreções e ao aperfeiçoamento contínuo, como compromisso permanente entre todos os seus integrantes.

Porém , para que sejam evitados comportamentos defensivos ,omissões, falta de iniciativa, inovação e criatividade, o profissional deve possuir um grau de liberdade para ir ao encontro do que é novo e incerto, apesar da importância do planejamento e teste de confiabilidade. Ainda assim, os erros ocorrem. Diante do fato inegável, a melhor postura é estabelecer patamares de autonomia compatíveis com os níveis de autoridade de cada empregado, onde os erros não se tornem objetos de censura, mas sim de estudos. Porém , os limites devem estar claros, pois não deverão ser tolerados os enganos cometidos além das fronteiras preestabelecidas. Havendo necessidade, o gestor poderá assumir os riscos, também dentro do seu nível de competência.

Também, merece destaque o fato de que a delegação de tarefas limita-se à transferência de parte da autoridade de quem delega para aquele que recebe a delegação, permanecendo com o delegante a responsabilidade pelos resultados. Não se trata,  portanto, de passar o “mico” para o subordinado que deve “se virar” como puder e ,diante de um eventual fracasso, ser eximido da culpa.

Assim, a delegação é um processo que deve ser negociado, em termos de prazo, forma de execução, cuidados , riscos e outros aspectos. A transferência de poder, chamada de empowerment , deve ser alvo de orientação e confirmação de entendimento pelo delegado, que deverá contar com supervisão constante, até que julgue e manifeste ser desnecessário tal acompanhamento contínuo, por considerar-se apto a prosseguir sozinho.

Nem todos numa organização são talhados ou têm aptidão para o empowerment. Algumas pessoas preferem obedecer a comandar, temem correr riscos, são tímidas, e nem por isso devem ser desmerecidas, pois há posições nas organizações que requerem tal perfil conservador,sistemáticos,cumpridor de parâmetros e regras das quais não pode se afastar.